Индекс уверенности, или Статистические методы оценки готовности коллектива к преобразованиям



Скачать 85.64 Kb.
Дата21.05.2016
Размер85.64 Kb.
Индекс уверенности, или Статистические методы оценки готовности коллектива к преобразованиям
Н. Рожкова
Ситуация, хорошо знакомая многим читателям: состояние дел в вашей школе таково, что нужны коренные изменения. Необходимо внедрять новые педагогические технологии, перестраивать систему взаимоотношений администрации с педагогами и педагогов с учащимися. Предстоит большая и сложная работа, и вы, директор школы, готовы к ней. Но не покидает тревога: а как отнесутся ко всему этому ваши подчиненные? Известно, что преобразования могут нарушить устойчивость коллектива, вызвать у педагогов внутреннее напряжение. Часть педагогов (хорошо бы заранее знать, какая именно) будет сопротивляться. Другие воспримут новое, найдут личностные, духовные ресурсы, чтобы справиться с чем-то непривычным. На них и придется ориентироваться. Но сколько их и какова степень их готовности?
Предлагаем модель не очень сложного социологического исследования внутреннего настроя коллектива на успешное проведение инноваций. Благодаря ему вы получите представление об отношении подчиненных к предстоящим переменам.
Степень готовности

Воспользуемся порядковой шкалой от 1 до 5. Каждый порядок указывает на степень уверенности в успехе, единице соответствует минимальный уровень уверенности, пятерке - максимальный.

Раздадим анкету с таким вопросом: «Уверены ли вы в успехе выполнения поставленной перед нашей школой задачи?»

Ответом может служить один из пяти возможных: 1 - совсем не уверен; 2 - скорее не уверен, чем уверен; 3 - и да, и нет; 4 - скорее уверен, чем нет; 5 - уверен, что да.

Предположим, что ответы распределились следующим образом: число респондентов с 1-й (минимальной) степенью уверенности составляет 5 человек, со 2-й степенью - 10, с 3-й («нейтральной») степенью - 5, с 4-й - 10 и с 5-й - 20 человек. Общее количество респондентов - 50 человек. Исходим в наших расчетах из того, что на вопрос ответили все опрашиваемые. Данные занесем в таблицу 1.

Распределение педагогов по степени уверенности представлено в таблице 1 с помощью двух показателей. Первый - абсолютная частота - число респондентов со степенью уверенности от 1 до 5. Второй показатель - относительная частота в процентах - определяет, какой процент респондентов обладает той или иной степенью уверенности.


Оценкой или показателем «уровня уверенности» для нашей группы респондентов может служить разница между числом «уверенных» и числом «неуверенных» в группе, но разница не абсолютная, а относительная, то есть доля этой разницы в общем числе респондентов данной группы. Тогда значение этого показателя (или индекса) не будет зависеть от объема группы. Если обозначить через Ni - число респондентов с 1-й степенью уверенности, то индекс (назовем его индексом уверенности) может иметь следующий вид:

Коэффициент 0,5 перед N4 и N2 вводится для того, чтобы сделать равноправными «не очень уверенных», поскольку вклад тех, кто «не очень», в два раза меньше, нежели тех, кто «очень».

Индекс I обладает следующими свойствами. Он принимает максимальное значение, равное 1, тогда, когда все респонденты в группе уверены в успешном выполнении задачи, и минимальное значение, равное -1, в случае их неуверенности. Индекс равен нулю, если число «уверенных» равно числу «неуверенных». Положительное значение индекса говорит о том, что «уверенных» больше, чем «неуверенных». И, соответственно, отрицательное значение появится в ситуации, когда число «неуверенных» больше, чем «уверенных». В группах с одинаковой разницей (отличной от нуля) между числом «уверенных» и «неуверенных» значение индекса будет больше в той группе, где меньше нейтральных ответов. Если в группе нет респондентов уверенных, нейтральных, не очень уверенных, совсем неуверенных, а все респонденты скорее уверены, чем нет, то значение индекса равно 0,5.

Подсчитаем значение индекса в нашем случае:

Значение индекса, равное 0,3, позволяет надеяться на оптимистичный прогноз в решении сложной инновационной задачи. 40 процентов педагогов, уверенных в успехе, вместе с 20-ю процентами не очень уверенных, но не опустивших руки коллег, представляют собой довольно значительную часть коллектива. Выделение этих людей из числа сотрудников, предоставление им больших возможностей для продуктивной работы и профессионального роста - одно из условий успешности инновационного процесса.
С точки зрения возможности и желания

А теперь попробуем оценить каждого члена коллектива с точки зрения возможности и желания работать в новых условиях. Сделаем это с помощью вычисления индекса его социометрического статуса.

Никто не знает так хорошо «плюсы» и «минусы» сотрудника, как его коллеги, работающие с ним бок о бок продолжительное время. Один вызывает восхищение, у него хочется учиться, равняться на него, подражать. Другой не раз подводил своих товарищей небрежным отношением к работе, к данному слову, к общепринятым требованиям. Способность воспринимать новое, отбирать полезное и делиться своими знаниями с другими - отличное качество, которое известно всем окружающим. Не остаются без внимания в коллективе отсутствие интереса к удачному опыту других, консерватизм, штампы в работе.

Количество респондентов (50), взятое нами в предыдущем примере, слишком велико для моделирования этого исследования. Разделим всех на пять групп по 10 человек в каждой. В группу по возможности должны входить люди, хорошо знающие друг друга по совместной работе. Предложим каждой группе следующий тест: «Если бы от вас зависел подбор команды из энергичных и творческих людей для выполнения сложной и ответственной задачи, координирующей весь инновационный процесс, то кого бы вы включили в ее состав, а кого нет?

Оцените по следующей шкале: +2 - включил бы обязательно, в первую очередь; +1 - скорее включил бы, чем не включил; 0 - все равно, включить или нет; -1 - скорее не включил бы, чем включил; -2 - ни в коем случае не включил бы».

По этой шкале каждый из десяти респондентов оценивает каждого члена группы. Разумеется, никто не оценивает себя, поэтому один человек получает 9 оценок (число всех респондентов минус один).

Оценки собираются в социометрическую матрицу (см. табл.2).

Первый столбец таблицы состоит из порядковых номеров респондентов, второй - из их фамилий. Далее таблица содержит социометрическую матрицу 10х10, в столбцы которой сведены оценки, полученные каждым из респондентов от своих коллег, а в строки - оценки, поставленные им самим. Отсутствуют оценки, поставленные респондентом самому себе. В четырех нижних строках таблицы обозначены количества всех положительных и отрицательных оценок каждого члена группы. Например, 5-й респондент получил две оценки «+2», четыре оценки «+1» и одну оценку «-1».

При вычислении индекса социометрического статуса на основе данных таблицы 2 количество максимальных оценок «+2» и количество оценок, соответствующих «+1», при их суммировании не будут являться равноправными слагаемыми. Максимальная оценка более «престижна», и этот момент должен быть учтен в формуле индекса социометрического статуса. Так же оценка «-1», полученная респондентом, должна не так негативно влиять на результат, как оценка «-2». По аналогии с формулой вычисления индекса «уверенности» составим формулу индекса социометрического статуса 1-го члена группы:

где i изменяется от 1 до 10;

Для i-го респондента:

R1i- количество максимальных оценок;

R2i- количество оценок «+1»;

R3i- количество оценок «-1»;

R4i- количество минимальных оценок;

N - число членов группы;

N-1 -количество всех оценок, полученных каждым респондентом.

Индекс статуса, так же как и индекс уверенности, принимает максимальное значение, равное 1. Это происходит, когда респондент получил все максимальные оценки «+2». В социометрической матрице индексу, равному 1, соответствует индекс 1-го респондента:

В случае, если респондент получил все оценки «+1», его индекс равен 0,5. В нашей таблице такой результат у 2-го респондента:

Нулевое значение индекса получается при равном количестве отрицательных и положительных оценок (3-й респондент). Положительное значение индекса говорит о высокой оценке деятельности его обладателя в своей группе.

Наиболее высокий социометрический статус в нашем примере имеют три респондента: первый (I1 = 1), второй (I2 = 0,5)и пятый (I5 = 0,39). Коллектив состоит из пяти подобных групп. Для подбора наиболее компетентных и авторитетных членов команды возможно выбрать из каждой группы по три человека с самым высоким социометрическим рейтингом. Образуется команда из 15 человек.
Степень влияния

Можно строить модель подбора членов команды, проводя тестирование респондентов по другим шкалам. Например, оценивая вклад в деловую атмосферу или степень личного влияния на группу. По этим шкалам можно осуществить выбор лидера (руководителя) команды. Ниже предлагаются примеры оценки респондентов по подобным шкалам.

1. Оцените, пожалуйста, степень и направленность вклада каждого члена группы в ее деловую атмосферу по следующей шкале: +2 - вносит значительный положительный вклад; +1 - вносит определенный положительный вклад; 0 - не вносит ни положительного, ни отрицательного вклада; -1 - вносит определенный отрицательный вклад; -2 - вносит значительный отрицательный вклад.

2. Оцените, пожалуйста, степень и направленность личного влияния на группу каждого ее члена по следующей шкале:

+2 - оказывает значительное положительное влияние; +1 - оказывает определенное положительное влияние; 0 - не оказывает ни положительного, ни отрицательного влияния; -1 - оказывает определенное отрицательное влияние;
-2 - оказывает значительное отрицательное влияние.


Возможно проведение подсчета индекса по результатам оценки с помощью нескольких шкал. Индекс в этом случае будет вычисляться по формуле:

где m - количество шкал, по которым проводится оценка определенных качеств респондентов с целью выбора их из общего числа участников анкетирования.

Индекс социометрического статуса отражает «популярность» респондента относительно определенной шкалы. Поэтому результаты опросов, подсчеты индексов ни в коей мере не должны служить поводом «забраковать» способности тех, кто получил минимальные отрицательные результаты. Представленная выше модель социологического исследования может помочь вам выявить разнообразные качества сотрудников, необходимые как для успешного внедрения инноваций, так и вообще для нормального функционирования школы. Для создания нормального климата вместе с такими способностями, как «деловая активность», «прогрессивное мышление», «организаторская жилка», необходимы еще и «уважительное отношение к коллегам», «умение выслушать мнение, с которым не согласен», «желание спокойно и доходчиво объяснить смысл и цели нововведений всем тем, кто пока их не понял».
***

Главное для руководителя - не выделение из коллектива самых способных и энергичных, чтобы вместе с ними, наперекор мнению остальных, «двигать» вперед реформы. «Передовая команда» создается для того, чтобы с ее помощью и на ее примере терпеливо, изо дня в день доказывать необходимость и преимущество новых методов работы, формировать у всех педагогов коллективное видение будущих перспектив.
Литература

Татарова Г.Г. Методология анализа данных в социологии. - М.: NOTA BENE, 1999.

Удальцова М.В. Социология управления. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

ãЖурнал «Директор школы», №3, 2001 г.


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница