Конвейер молодежных проектов



страница1/3
Дата16.05.2016
Размер0.6 Mb.
  1   2   3
КОНВЕЙЕР МОЛОДЕЖНЫХ ПРОЕКТОВ

Порядок прохождения конвейера участниками молодежных Форумов


Конвейер молодежных проектов – это технология, создания диагностики и улучшения проекта, а также обучение проектной команды технологиям эффективной работы.

Конвейер молодежных проектов – технология, развивающая профессиональные и личностные компетенции, необходимые для выстраивания работы в регионе на высоком профессиональном уровне.

В ходе прохождения конвейера участники получают навыки организации и управления процессом, знания реалий сферы, навыки анализа рынка, навыки создания коалиций, команд, получат квалифицированные обоснованные рекомендации относительно наиболее эффективных путей развития своего проекта в регионе.

К прохождению МП-конвейера допускаются участники сбора (форума), зарегистрировавшие идею проекта, заполненную по установленной форме.

Участник конвейера получает табель оценки проекта.

Этапы конвейера молодежных проектов определяются организаторами.

Инструктаж проводится на месте проведения конвейера.

Тестирование участников конвейера осуществляется по 6 станциям.

Вопросы экспертов Конвейера - для самостоятельной подготовки – раскрыты далее.



Станция 1: Личная и командная эффективность

Оценивает проекты по двум основным критериям:



Презентация проекта.

Оратор лишь тот, кто в состоянии говорить о каждом вопросе красиво, изящно и убедительно, сообразно важности предметов, на пользу времени и в удовольствие слушателей.

Тацит
Публичная презентация — это персональное или опосредованное через СМИ представление проектов, товаров, программ с целью оказать на слушателей убеждающее воздействие и побудить их к действиям, которые прямо или косвенно выгодны выступающему или тем, кого он представляет. Презентации стали сегодня частью повседневной деловой жизни. Успешная презентация — один из инструментов для построения карьеры и своего финансового благополучия.

Каждый день в мире проходят сотни тысяч презентаций новых компаний, брэндов, товаров, предвыборных платформ, концепций развития, инвестиционных, социальных и культурных программ. Презентация востребована практически во всех сферах деятельности.

Примеры задач презентации:


  • убедить избирателей голосовать за вашего кандидата на выборах;

  • убедить экспертный совет выделить деньги на ваш проект;

  • убедить руководство в преимуществах вашего плана реорганизации;

  • убедить потребителей выбрать ваш продукт или услугу.

Не всякая презентация достигает поставленной цели. Опыт проведения презентаций приобретается нелегко, мало кто обходится здесь без набивания шишек. Однако презентация — это искусство, которому можно научиться. Существует целый арсенал искусных приемов, помогающих удержать внимание аудитории и сделать ее своей союзницей.
Подготовка презентации

Композиционное построение речи
Вступление (введение, начало, «голова» речи)

По Сократу и Платону – 1/8 часть всей речи

Задачи:


  • Установить контакт со слушателями

  • Вызвать интерес к теме

  • Сформулировать тему речи, её основной тезис

  • Подготовить слушателей к восприятию речи

Типичные ошибки: начинать речь с разговора о неопытности оратора, о том, что он недостаточно представляет себе тему и т.д.
Основная часть («середина», «тело» речи)

Не более 5 основных положений, логически связанных между собой

Задачи:


  • Раскрыть основные положения темы

  • Доказать основной тезис презентации и главные тезисы каждого раздела

  • Убедить аудиторию

  • Побудить слушателей к конкретным действиям

Типичные ошибки: выход за пределы темы, перекраивание пунктов плана (то об одном, то о другом), усложнение отдельных положений темы.
Заключение («ноги» речи)

«Генеральный штурм» аудитории

Задачи:


  • Суммировать сказанное

  • Повысить интерес к предмету речи

  • Подчеркнуть значение сказанного

  • Активизировать аудиторию

Типичные ошибки: введение дополнительных сведений в заключение речи, многократное прощание с аудиторией, неумение остановиться.
Приёмы привлечения внимания:

Обращение

Изложение цели выступления, обзор его главных моментов, которые предстоит сообщить

Апелляция к интересам аудитории

Приём соучастия

Обращение к событиям, неизвестным аудитории

Апелляция к географическим или погодным условиям

Обращение к речи предыдущего оратора

Апелляция к авторитетам или известным аудитории источникам информации

Апелляция к собственной личности

Юмористическое замечание

Вопросы к аудитории



Постройте свою речь так, чтобы у вас был повод встать в самом ее начале. В наши дни в любом офисе висит на стене какой-нибудь плакат, или экран, или грифельная доска. Попросите разрешения воспользоваться ими и для начала прикрепите к ним что-нибудь. Что угодно: плакатик с наводящим на размышления вопросом, с любопытной формулой, с неожиданными статистическими данными. Вы стоите, и вы хозяин положения. Больше того, у вас гораздо больше шансов остаться хозяином положения до конца.
Не спорь с собеседником, по какой стороне улицы идти, - иди по той стороне улицы, по которой хочет он, но веди его туда, куда надо тебе.
Если вы презентуете свой проект перед аудиторией:

Анализ аудитории

Предварительное знакомство с участниками предстоящей презентации может определить порядок подачи материалов, формы подачи материала и работы с аудиторией, использование наглядных средств представления информации (проектор, флип-чарт, доска, информационные материалы для каждого участника и т.д.). Самый важный параметр – размер аудитории: чем меньше поставленные цели предполагают участие аудитории в презентации, тем больше может быть размер аудитории и тем меньшее значение может придаваться качеству людей пришедших на презентацию.


Таблица вопросов по характеристике аудитории

Позиция анализа

Вопросы по обозначенной позиции

Размер и состав аудитории

Спрогнозируйте, сколько человек придет на презентацию. Выясните, есть ли у них какие-либо политические, религиозные, профессиональные комплексы или предубеждения. Проанализируйте соотношение мужчин и женщин, возраст присутствующих, отношение присутствующих к определенным социальным и этническим группам, профессиональные аспекты деятельности присутствующих.

Анализ возможной реакции

Проведите анализ, зачем конкретные люди пришли на реакции публики презентацию. Определите отношение публики к предмету презентации. Решите, заинтересована ли в нем аудитория или равнодушна. Отрефлексируйте, как аудитория реагировала на презентации такого рода в прошлом. Определите, какие стороны предмета и в каком свете лучше показать данной аудитории. Определите, будут ли затруднения в понимании частей вашей презентации. Анализируйте настроение публики и ее ожидания в ходе презентации. Вычислите какой способ преподнесения информации будет наиболее эффективным, выгодным и произведет наибольшее впечатление на присутствующих: предоставление технической информации, статистического анализа, исторической информации, демонстрация, подобный пример и т. д. Предугадайте ответ публики: пропишите пути реакции на ваши действия. Смоделируйте возможно наихудшую аудиторию и попытайтесь попробовать действовать в такой ситуации. Предугадайте возможные уточнения и вопросы.

Проанализируйте наихудшее, что может произойти на презентации.



Уровень понимания аудитории

Определите, знает ли аудитория об объекте, знакома ли тема презентации. Определите насколько возможно использовать специфические термины и тематический словарь. Спрогнозируйте, все ли способны понять то, о чем вы говорите, какую поддерживающую информацию необходимо предоставить аудитории для лучшего понимания предмета. Подумайте о конкретных цифрах и спецификациях, которые могут попросить предоставить. Проанализируйте, включает ли в себя объект презентации рутинное, длительное представление информации.

Отношения презентующего с аудиторией

Проанализируйте, как такая аудитория обычно реагирует на выступления ораторов. Определите, насколько аудитория дружественна, открыта, гостеприимна вашей точке зрения, вашему стилю презентации. Определите, как аудитория настроена по отношению к вам. Определите вашу роль и статус. Определите, есть ли у аудитории склонности, которые могут работать против вас. Проанализируйте возможное отношение публики к построению вашей презентации. Определите, какие аспекты поддерживающей информации будут выглядеть для данной аудитории наиболее надежно.



Использование демонстрационно-наглядных материалов.

Наглядные материалы помогают как выступающему, так и аудитории запомнить основные пункты выступления. Большинство формальных речей и презентаций включают в себя использование наглядных пособий.

Существует два вида демонстрационных материалов:


  • Текстовые. Помогают слушателю следить за ходом развертывания аргументов. Используют зрительную память аудитории, помогая при этом в запоминании.

  • Графические. Иллюстрируют главные пункты выступления, создают образы, которые влияют морально и создают более глубокое и основательное впечатление от презентации. Помогают в запоминании.

Визуальная помощь для документов ограничена бумагой, но когда вы делаете презентацию выбор средств для визуализации ваших идей довольно широк. Вот некоторые из них:


1.Тексты. Даже во время презентации полезно предоставить публике план вашего выступления, чтобы она следила за ходом разворачивания презентации. Тексты особенно хороши при небольшой аудитории активно участвующей в процессе, но они могут принести и негативный эффект, т. к. вовлекают слушателей в чтение материалов, отвлекая их от вашей речи.

2. Визуализация. Когда вы адресуете выступление небольшой группе людей и хотите нарисовать главную мысль, то доски (для мела или маркера) являются здесь наилучшим средством. Хотя иногда это просто отнимает время от вашего выступления.

3. Диаграммы. Большие Диаграммы наиболее эффективны, когда они яркие и простые. Как общее правило: не помещайте более 4-х графиков на одну диаграмму.

4. Проекторы, компьютерные презентации и другие технические средства широко используются в презентации, но следует отметить, что они требуют специального оборудования и профессиональной подготовке материалов. Содержанием видеопрезентации может быть текст, диаграммы, графики, схемы, картинки, фотографии.


Вид средства визуализации выступления напрямую зависит от размера аудитории. В таблице приведены возможные средства визуализации, использование которых подходит для аудитории.




Тексты

Доска

Проектор

Слайды

Оптимальный размер аудитории

До 100

До 25

Около 100

Несколько сотен

Уровень формальности

Неформальная обстановка

Неформальная обстановка

Формальная или неформальная обстановка

Формальная обстановка

Требования к дизайну

низкие

низкие

Довольно высокие

Очень высокие

Оборудование и требования к залу

Напечатанный текст

Доска, маркеры или мел

Текст, ксерокс, проектор, экран

Слайды, слайд-проектор, экран

Время на изготовление материалов

Время на подготовку текста

Время на рисование на доске

Дизайн, фотографирование, разработка структуры слайдов

Дизайн, фотографирование, разработка структуры слайдов

Оценка презентации проекта проходит по следующим критериям:


Критерии оценки блока «Презентация»:

  1. Внешний вид участника конвейера;

  2. Внятность речи (дикция);

  3. Культура речи (отсутствие жаргонизмов и междометий);

  4. Последовательность и структурированность речи (логичность презентации);

  5. Соблюдение временных рамок (1,5 – 2 мин.);

  6. Связь с аудиторией (с экспертом);

  7. Умение удержать внимания;

  8. Наглядные материалы (презентация, лист с текстом для эксперта, графики, рисунки);

  9. «Вход» и «Выход» презентации (представление себя и проекта, заключительные резюмирующие слова);

  10. Умение заинтересовать и привлечь к участию в проекте.


Создание и удержание команды

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.



Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:



  1. отобрать подходящих участников;

  2. отрегулировать численность команды;

  3. совместно определить цели и задачи;

  4. объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;

  5. договориться о групповых нормах;

  6. помочь членам команды лучше узнать друг друга;

  7. обучить членов команды;

  8. установить систему контроля и поощрять самоконтроль;

  9. обеспечить поддержание командного духа;

  10. заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения)

  11. действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Далее мы рассмотрим важнейшие этапы этого процесса.

Отбор подходящих участников. Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.

Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.



Регулирование численности команды. Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.

Четкая постановка целей и задач. Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит — персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.

Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой — что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.

Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам — например, желая заработать денег или построить карьеру.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.
Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:



  • удовлетворение личных интересов членов команды;

  • успешное взаимодействие в команде;

  • решение поставленных перед командой задач.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

  • Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.

  • Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.

  • Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.

  • Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.

  • Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.

  • Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.

  • Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.

  • Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.

  • Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.

  • Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.


Жизненный цикл команды.
Процесс превращения нескольких участников, выполняющих взаимосвязанные рабочие задания, в единую команду предполагает прохождение определенных этапов. Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что реальная группа последовательно проходит все эти этапы командообразования. Выраженность и продолжительность этапов проявляется по-разному в каждой команде.

Обычно выделяют следующие этапы развития команды.



Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью. Все члены будущей команды "размахивают визитками", то есть стараются подчеркнуть свои прошлые мнимые и реальные заслуги перед человечеством.

Смятение. Наступает момент, когда большинству становится "ясно", кто есть кто, и они начинают самоопределяться в команде. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения. На сцену выходят лидеры "первой волны". Они уверены в себе, опытны, настойчивы, громко говорят и всегда знают "точно", что надо делать.

Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям, уста­навливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяю­щие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все бо­лее эффективным. В это время может произойти смена лидеров, на сцену могут выйти лидеры "второй волны". Они внешне менее эффектны, но люди чувствуют себя с ними более уверенными и раскованными.

Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна ре­шать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функцио­нальных ролей.

Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет. Но это скорее оптимистичное наблюдение, нежели пессимистичное. Люди устают друг от друга, поэтому возникающие новые проекты и идеи (если это подлинно инновационная компания), собирают людей под новое знамя, предлагая иные конфигурации отношений и новые впечатления.

Этапы развития команды





Роли и функции в управлении командой
Считается, что работа в командах является средством повышения эффективности деятельности организации. Сегодня организациям приходится функционировать в гораздо более сложной и неопределенной внешней среде, чем когда-либо раньше. Огромное количество информации, быстро изменяющаяся внешняя среда, конкуренция и т.п. – все это затрудняет процесс управления в организации в целом. В этих условиях большое значение имеет использование команд, которые более гибки и мобильны, и способны быстро реагировать на сигналы, посылаемые окружением.

Однако, чтобы деятельность команд была эффективной, необходимо обеспечить разнообразие ролей в команде.

Мы выделяем следующие роли среди членов команд:

1. Специалисты по решению задач; их роль состоит в том, чтобы достигать целей, стоящих перед командой. Черты, характерные для членов команды, играющих эту роль:

Инициатива: предлагают новый взгляд на проблемы, новые способы решения проблем.

Обмен мнениями: организуют дискуссию среди членов команд по поводу решения проблем, оценивают полученные идеи.

Поиск информации: отбирают материалы и факты, имеющие отношение к проблеме.

Подведение итогов: из возможных идей по решению проблем, возможностей и ограничений выстраивают целостную картину.

Энергия: побуждают членов команды к активности.

2. Члены команды, осуществляющие социально-эмоциональную поддержку; их роль состоит в удовлетворении эмоциональных потребностей членов команды. Черты характерные для членов команды, играющих эту роль:

Воодушевляют: напоминают о прошлых успехах, высказывают комплименты и похвалы.

Создают гармонию: сглаживают споры и конфликты.

Снижают напряженность: шутят, рассказывают анекдоты и т.п.

Готовы к компромиссам: способны поступиться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде.

Здесь необходимо отметить, что если большинство членов команды склонны к исполнению этой роли, то члены команды получают высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения эффективности действия. Если же большинство членов команды склонны к исполнению роли «специалистов по решению задач», то такая команда оказывается очень эффективна, но только в течение короткого отрезка времени, однако в долгосрочной перспективе у членов таких команд снижается степень удовлетворения от работы, и, следовательно, снижается эффективность.

3. Члены команды, играющие двойную роль. Такие люди совмещают в себе две вышеописанные роли: выполняют поставленную перед командой задачу и удовлетворяют эмоциональные потребности членов команды. Обычно люди, способные играть двойную роль, становятся лидерами команд.

4. Члены команд, играющие роль стороннего наблюдателя. Такие люди обычно держатся отстраненно от повседневной жизни команды, активно не участвуют ни в решении задач, ни в создании положительного эмоционального климата. Однако такие люди очень полезны в критический момент, поскольку видят проблемы команды как бы «со стороны» и часто дают нетривиальную «обратную связь».

Руководители не должны забывать, что команда должна быть хорошо сбалансирована, в ней должен присутствовать весь «спектр» ролей.


  1   2   3


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница