Магия воодушевления, или в чем заключается умение мотивировать педагогов на эффективную работу А. Бакурадзе



Скачать 126.09 Kb.
Дата30.04.2016
Размер126.09 Kb.
Магия воодушевления, или В чем заключается умение мотивировать педагогов на эффективную работу
А. Бакурадзе, кандидат педагогических наук

В литературе по управлению часто можно встретить утверждение о том, что современный директор школы должен быть лидером своего коллектива и уметь мотивировать сотрудников. А что означает это умение? В чем оно выражается? Почему, например, после выступления на педсовете одного директора, который вроде бы логически обосновал необходимость новации и предложил достаточно четкий план ее внедрения, учителя вышли с заседания растерянными и опустошенными? А вот после выступления другого, который и всего-то лишь кратко рассказал о будущем школы после внедрения новшества, загорелись желанием, как можно скорее начать работу по его внедрению? Попытаемся ответить на эти вопросы.
Не скупитесь на положительные эмоции

В общении со своими сотрудниками мы обращаемся не только к их разуму, но и к чувствам. Воодушевленный руководитель невольно обращает на себя внимание и привлекает учителей своей страстью и эмоциональностью, убеждая их гораздо эффективнее, нежели сугубо профессиональные доводы, знания и умения, опыт прежней деятельности и многое другое. Почему это происходит? Просто в этом случае педагоги видят, что их директор безоговорочно верит в себя и собственные силы, не боится браться за дела, которые поначалу могут показаться неосуществимыми, и, несомненно, поможет преодолеть возникшие на пути к цели препятствия. Под действием магии воодушевления возможности, которые таятся в новациях, становятся для педагогов более определенными и понятными, и они охотно разделяют ваш энтузиазм.

Воодушевление тесно связано с таким качеством, как искренность. Невозможно длительное время притворяться, что испытываешь восторг от работы. Вот что советует по этому поводу известный психолог Н. Энкельман: проявляйте в общении с окружающими свои положительные качества, будьте дружелюбны и тактичны, постоянно демонстрируйте им понимание и терпимость, не пренебрегайте юмором и шутками, постарайтесь не вступать в спор, даже если вы придерживаетесь другой точки зрения, старайтесь во всем видеть положительные стороны и не быть источником дурных вестей, внимательно слушайте собеседников.

Позволю один весьма поучительный, на мой взгляд, пример из истории. Известная в свое время (а это начало поза-прошлого века) журналистка на официальном приеме оказалась за столом в соседстве с британским премьер-министром Уильямом Гладстоном. Так случилось, что в тот же вечер она была приглашена на встречу с Бенджамином Дизраэли, который позднее тоже возглавит Правительство Великобритании. После двух этих встреч у журналистки спросили, каковы ее впечатления от общения с обоими государственными деятелями. Вот что она ответила: «Беседуя с Гладстоном, я убедилась, что он — один из самых обаятельных мужчин, которые только мне попадались. Он произвел на меня впечатление очень умного и компетентного во многих вопросах человека. Я считаю Гладстона одним из самых талантливых людей нашей страны». — «А какое впечатление на вас произвел Дизраэли?» — «Общаясь с ним, я поняла, что являюсь одной из самых умных, компетентных и достойных женщин».

Как видим, Дизраэли поставил в центр внимания не себя, а свою собеседницу и смог внушить ей ее значимость. Такое поведение произвело глубокое впечатление, вызвало душевный подъем. Руководитель, владеющий искусством воодушевления, способен легко сделать окружающих своими союзниками. Тот, кто благодаря своим манерам, обаянию, воодушевляет собеседника, как правило, не нуждается в использовании принуждения. В спорте давно известен принцип: приказом можно заставить тренироваться, но невозможно принудить добиться высоких результатов. Директор, который хочет, чтобы его школа была успешной, а учителя — настоящими профессионалами, не станет выпячивать себя на первый план, а всячески будет поощрять инициативу и исполнительность подчиненных, постоянно подчеркивая, что верит в своих сотрудников. Такое поведение особенно важно демонстрировать в педагогических коллективах. Многочисленные исследования мотивации учителей показывают, что смысл работы и чувство удовлетворения от нее для педагогов значительно важнее размера заработка. Будь это иначе, кто бы работал сегодня в школах? Так что не скупитесь на положительные эмоции.


Благодарность — лучший комплимент

Ничто так не показывает ваше позитивное отношение к выполненной сотрудником работе, как похвала. Старайтесь поощрять педагогов. Пусть в вашем лексиконе чаще присутствуют такие фразы: «Замечательно, что…», «Меня радует …» и т.п. Благодарность, как известно, самый приятный комплимент, и вы, произнося подобные фразы, несомненно увидите радостную реакцию своего сотрудника. Ведь похвала возвышает человека в собственных глазах, она укрепляет веру в свои силы. Высказывая благодарность, вы побуждаете сотрудника и впредь совершать действия, которые вызвали похвалу. Более века назад известный американский промышленник Генри Форд отмечал: «У того, кто чувствует, что его уважают и признают его успехи, растет уверенность в своих силах, совершенствуются личностные качества. Тот, у кого укрепляется вера в собственные силы и совершенствуется характер, добивается еще больших успехов».

Однако будем помнить, что любая похвала должна быть обоснованной. Не стоит хвалить за недостаточно качественное выполнение работы: несвоевременно сданный отчет, кое-как проведенный открытый урок и т.п.; за результат, к достижению которого педагог не приложил усилий (например, ситуация, когда ученик стал призером олимпиады благодаря занятиям с репетитором). Кроме того, благодарность руководителя должна быть искренней. Ничто не раздражает так сильно, как лицемерная похвала. В подобных случаях сотрудники невольно размышляют: «На словах он меня хвалит, но на самом деле ждет, когда я допущу какую-нибудь оплошность. Нельзя верить такому начальнику».

Руководитель, стремящийся к тому, чтобы его организация работала успешно, должен возвышать своих педагогов, а не умалять их достоинства. Учителя и так считают себя обделенными, и совсем нелишне при каждом удобном случае подтвердить их профессиональную успешность. Ведь успех школы, в конце концов, определяется личными качествами педагогов.

Понаблюдайте, например, как выбирают школу родители будущих первоклассников. Они, как правило, долго обсуждают достоинства и недостатки учителей начального звена из нескольких школ, пытаются выяснить, насколько «сильны» в том или ином учебном заведении словесники, математики и другие предметники, изучают отзывы о педагогах родителей и детей, которые уже там учатся. Традиционные критерии — «школа ближе к дому, не надо переходить улицу», «я учился в этой школе, и мой сын (дочь) пусть тоже там учится» — уже не играют существенной роли. Сегодня даже сельские жители многих регионов считают целесообразным возить ребенка за десяток километров в школу, где преподают «хорошие» учителя, нежели отдавать в учебное заведение своего населенного пункта.

Решая для себя проблему «хвалить или не хвалить», учтите, что тот руководитель, который поощряет и одобряет своих сотрудников, чаще заслуживает от них слова одобрения. Хотим мы того или нет, но одобрение наших управленческих действий со стороны педагогов чрезвычайно значимо для школьного руководителя.


Поддерживайте позитивное в работе учителей

Казалось бы, это утверждение достаточно очевидно. Однако всегда ли руководители ориентируются на лучшие качества своих сотрудников? На практике нередко случается так, что информация негативного характера определяет мышление и, соответственно, поведение администратора.



Учитель математики Н.В. считала, что в школе, где она работает, многие педагоги трудятся недостаточно эффективно (об этом можно было судить по всем показателям) и была по-своему права. Став завучем, Н.В. решила изменить ситуацию, а для начала взяла шефство над молодой учительницей К.С., тоже математиком. Посетив несколько ее уроков, досконально проанализировала недочеты молодого специалиста и поставила задачи по их устранению. Когда через некоторое время она вновь посетила уроки своей подшефной, то обнаружила, что часть рекомендаций та выполнила, но многое в ее работе еще надо было совершенствовать. Такое положение не удовлетворило завуча, и на очередном производственном совещании она подвергла подшефную жестокой критике и дала понять, что она — бесперспективный педагог. Через год в соседней школе появилась вакансия учителя математики, и К.С. ушла туда. Однако происшедшее не изменило поведения Н.В. Она продолжала посещать уроки и внеклассные мероприятия только с целью выявления недостатков. Если таковых обнаружить не удавалось, то завуч вообще не проводила разбора урока, ограничиваясь фразой: «У вас все нормально». В конце концов, педагоги смирились с такими действиями и перестали обращать внимание на любые замечания. Когда же завуч тяжело заболела и попала в больницу, никто из учителей даже не подумал навестить ее.

Как видим, стремясь изменить работу педагогов (что, безусловно, делалось из самых благих побуждений, в интересах школы), администратор сконцентрировал внимание лишь на недостатках их работы, не замечая все положительное. Фактически он взял на себя роль надсмотрщика. Таким образом, ему удалось создать имидж сильной личности, но ответом на такое поведение стало недоброжелательное и даже враждебное отношение педагогов, а это свело на нет все его мотивационные возможности. Этот пример наглядно показывает, что руководителю необходимо обладать позитивным мышлением. Мало кому нравится, когда даже в самой ненавязчивой и благожелательной форме ему указывают на недостатки в работе. В такой ситуации всегда появляется желание поспорить, но, однако, далеко не каждый педагог позволяет себе это. Вот и создается иллюзия: замечания вроде и поняты, и приняты, а поведение не меняется. И все старания администратора пропадают впустую.

Гораздо продуктивнее найти положительные моменты в работе даже самого неподготовленного учителя и попытаться усилить их. К руководителю, который стремится видеть положительное, педагоги не боятся обратиться в случае возникновения проблем, поскольку воспринимают его не просто как начальника, а видят в нем советчика, старшего партнера.

Попробуйте сделать следующее. Выпишите фамилии, имена и отчества педагогов (а лучше всего, отметьте их каким-либо шифром), работа которых вас не устраивает. Рядом с каждой фамилией пометьте, что вас не удовлетворяет и каких изменений вы хотели бы добиться. В данном списке может быть много фамилий учителей, а может быть лишь одна-две, столько, сколько вы считаете нужным. Перемены, которые, по вашему мнению, необходимы в работе того или иного педагога, сегодня, возможно, кажутся неосуществимыми из-за его сопротивления или по какой-либо другой причине, но завтра могут стать реальностью. И еще: не пугайтесь, если выделенные вами учителя считаются достаточно успешными, даже имеют высокий статус у окружающих. Руководствуйтесь своим мнением.



Позволяет ли что-то надеяться, что изменения в работе этих педагогов действительно произойдут? Почему? Не спешите отвечать «нет». Постарайтесь найти хотя бы что- то положительное даже у самого, с вашей точки зрения, малоквалифицированного педагога.


Как поддержать собственную мотивацию

Напомню афоризм М. Монтеня: «Кто работу воспринимает как праздность, а праздность как работу, тот поистине овладел искусством жить». Человек, не способный стимулировать самого себя, не сможет оказать влияния и на окружа-ющих. Если руководитель сам лично не мотивирован на наиболее эффективное выполнение задач своей школы, то этот недостаток очень скоро станет очевидным для учителей и других сотрудников. И они зададут себе вопрос: «Если наш директор сам не очень-то «горит» на работе, почему должен выкладываться я?». А ведь многие школьные проблемы можно решить только коллективно, а в ситуации немотивированности самого руководителя — это невозможно. Как же поддержать собственную мотивацию? Есть необходимость четко формулировать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели работы коллектива и своей деятельности (подробнее об этом поговорим в следующем материале). Но сформулировать привлекательные для себя и педагогов цели — это лишь начало пути. Важно, чтобы сотрудники видели, что руководитель готов тратить значительную часть времени для достижения поставленных целей, а потому необходимо как можно чаще обсуждать различные аспекты направленной на это работы. Тем самым вы «убиваете двух зайцев»: уточняете задачи деятельности, внося в нее необходимые коррективы, и демонстрируете свою заинтересованность в успехе, что, несомненно, мотивирует сотрудников.

Испытывая воодушевление от работы, вы целиком отдаетесь делу и демонстрируете свои самые ценные качества, даже не ощущая усталости. Ваш настрой, ориентированный на стремление к успеху, передается и учителям. Наверняка вам встречались в жизни люди, которым удается все, чтобы они ни задумали. Очевидно, вы знаете и таких людей, которых все время преследуют неудачи. В поведении «везунчиков» и «неудачников» наблюдаются характерные особенности. Последний всегда сомневается в себе и в возможности благополучного исхода дела, он отягощен различными страхами: боится обратить на себя внимание, допустить оплошность, оказаться в тягость окружающим, потерпеть неудачу в каком-то незначительном деле. Поэтому и старается не рисковать. Под действием таких мрачных мыслей его страхи и опасения становятся реальностью. Совсем иначе ведет себя человек удачливый. Он излучает веру в себя и в свой успех. Ему незнакомо слово «поражение». Он думает об успехе, верит в успех и добивается его как единственно возможного для себя результата. Поэтому и развивает в себе способность распознавать и использовать благоприятные возможности. Успех становится результатом его деятельности.

Однако на пути к цели всегда будут возникать различные трудности. Нет ничего более худшего, чем ситуация, когда руководитель не знает, что делать, показывает свою растерянность и отсутствие представления о том, в каком направлении следует двигаться. Руководитель не может позволить себе оказаться беспомощным ни при каких обстоятельствах. Его растерянность моментально передается работникам, парализуя их волю. Значит, кроме тщательного планирования предстоящей деятельности, необходимо психологически настроить себя на встречи с разнообразными, объективными и субъективными трудностями. Их появление не должно стать неожиданностью.

Сформулировав какую-либо цель, которая стоит перед вашей школой, заранее подумайте, кто окажет вам поддержку, а кто — сопротивление на пути ее достижения. В чем это будет выражаться? Составьте две таблички. В первой пометьте все, что касается поддержки (кто, на ваш взгляд, окажет ее, в чем это выразится), во второй — возможное сопротивление.
Таблица 1

Таблица 2

Подумайте, опять-таки заблаговременно, какие независимые от окружающих вас людей факторы способствуют, а какие препятствуют достижению цели?

Способствующие факторы (перечислите все, которые видите).

1.


2.

3.


Препятствующие факторы (перечислите).

1.


2.

3.
Разумеется, никто не застрахован от неудач. Постарайтесь как можно быстрее разобраться в их причинах и продумать шаги (желательно несколько вариантов) по нейтрализации. Ведь неудачи порождают у работников множество негативных ощущений: подозрительность, разочарование, сомнение, развивают неуверенность, излишнюю осторожность; формируют страх перед новыми целями. Медики даже считают, что неудачи могут стать причинами заболеваний. Важно настроить себя на необходимость побыстрее «встать после падения». Этому способствует умение стимулировать самого себя. Порой даже бывает достаточно мысленно представить, чем вы будете вознаграждены, когда достигнете цели.

Опыт показывает, что в случае неудачи очень важна внутренняя готовность лидера сделать новую попытку достичь поставленной цели, добиться пусть даже самого незначительного успеха. Умение извлекать уроки из своих ошибок, «не наступать на одни и те же грабли дважды» является важнейшим управленческим умением. Только тот, кто сам добивается успехов, способен воодушевлять на успешный труд своих подчиненных.
Для того, чтобы успешно мотивировать сотрудников на эффективную работу, требуется немало времени, а его порой и не хватает. Часто приходится слышать жалобы на катастрофическую его нехватку. Что же делать? Что мешает вам рациональнее использовать свое время? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, советую вам такое упражнение. Закончите написанные ниже предложения, приводя к каждому из них не менее трех объяснений.

1. Мне не хватает времени, потому что



2. У меня было бы больше времени, если бы



3. Я трачу понапрасну слишком много времени, потому что



4. Я не имею возможности изменить свой распорядок дня, потому что



Проанализируйте полученные ответы. Не взвалили ли вы на себя много обязанностей? Подумайте, что могли бы вы поручить своим заместителям и педагогам из того, что выполняете лично.

Пометьте дела, которые без ущерба для работы можно поручить подчиненным.

***


В одной статье трудно затронуть все аспекты поведения руководителя, ориентированного на то, чтобы быть мотиватором для педагогов своего образовательного учреждения. Такая деятельность сродни искусству, овладеть которым непросто. Но, развивая в себе позитивный настрой на людей и свою работу, вы значительно усиливаете и свой мотивационный потенциал.

Журнал «Директор школы», № 6, 2003


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница