Методические рекомендации по изучению дисциплины «Менеджмент в молодёжной политике»



страница1/6
Дата30.04.2016
Размер1.04 Mb.
  1   2   3   4   5   6
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Мурманский государственный гуманитарный университет»

(МГГУ)

Методические рекомендации по изучению дисциплины

«Менеджмент в молодёжной политике »

направления подготовки 040700.62 «Организация работы с молодёжью»

Автор программы: доцент кафедры социальных наук Шовина Е. Н.

Цели освоения дисциплины:

Целями освоения дисциплины «Менеджмент в молодежной политике» являются получение студентами знаний, умений и навыков использования законов формирования и развития молодежной политики, разрабатываемой и реализуемой федеральными, региональными, муниципальными структурами, различными организациями по работе с молодежью, эффективного управления ими.
Разделы дисциплины и виды занятий (в часах). Примерное распределение учебного времени:

№ п/п

Наименование раздела, темы

Всего ауд.ч

ЛК

ПР/

СМ


ЛБ

СМ

1

Введение в «Менеджмент в молодежной политике»

2

2

-

-

5

2

Предмет и система социального менеджмента

2

2

-

-

6

3.

Технология менеджмента. Разработка и принятие управленческого решения.

6

2

4

-

6

4.

Основы методологии менеджмента в молодежной организации

8/2

2

6/2

-

6

5.

Специальные методы менеджмента в молодежных организациях-

8/4

2

6/4




6

6.

Понятие, структура, механизм и принципы государственного управления

4/4

-

4/4

-

6




1 семестр

30

10

20







7..

Основы и факторы разработки государственной молодежной политики. Политическая жизнь молодежи.

8/2

2

6/2

-

6

8.

Место и роль местного самоуправления в государстве

6/2

2

4/2

-

6

9.

Стратегия и технологии социального партнерства

6

2

4

-

6

10.

Сущность государственной и муниципальной службы

2

2

-

-

6

11.

Взаимодействие государственных и муниципальных структур в управлении и модернизации молодежной политики

6

2

4

-

6

12.

Профессиональная компетентность руководителя и методы активизации им человеческого ресурса

2

2

-

-

6

13.

Этические нормы управления и требований к работникам государственных, муниципальных и общественных структур, работающих с молодежью

8

2

6

-

5







36

14

24










Итого:

68/ 14

24

44/14

-

76


Методические рекомендации по организации изучения дисциплины (модуля)

Планы последовательного проведения занятий: ПР, СМ.



Практическая работа № 1 (4 часа)

Технология менеджмента. Разработка и принятие управленческого решения

План:

  1. Понятие функций управления и их классификация.

- Понятие и сущность планирования.

- Организация процесса как создание структуры управления организацией в целом.

- Мотивация. Методы управленческой мотивации.

- Контроль и его виды.

- Координация: понятие и сущность. Виды координации.

- Специфические (частные) функции менеджмента.



  1. Разработка и принятие управленческого решения.

- Понятие и виды управленческого решения

- Стадии принятия и реализации решения: стадия признания необходимости решения, выработка и принятие решения, реализация решения.

- Показатели качества управленческих решений. Факторы, влияющие на качество решения в менеджменте.


  1. Проблема привлечения работников к принятию решения как средство повышения результативности управления. Техника комплексной мотивации работников.


Вопросы для коллективного обсуждения:

  1. Что такое процесс управления?

  2. Что такое функция управления?

  3. Каковы основные содержательные теории мотивации?

  4. Какова роль координации в процессе управления?

  5. Каковы основные условия рациональной организации управленческих решений?

  6. Что такое коммуникационная сеть и в чем ее роль при разработке и принятии управленческого рения?

  7. Каковы основные стадии и этапы принятия и реализации управленческих решений?

  8. Какие факторы влияют наиболее значимо на принятие решения?

  9. Какие приемы вы можете предложить для активизации персонала при выработке решения? Для исполнении решения?


Задания для самостоятельной работы:

  1. Подготовьте ответы на вопросы плана, используя предложенную литературу.

  2. Решите предложенные задания (Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Практикум. – 2-е изд.,испр. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – С. 105 – 106).








  1. Решите следующие управленческие задания (Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Практикум. – 2-е изд.,испр. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – С. 31 - 38):

1. При принятии решений компанией что первично — деньги или люди?

2. Как правило, я быстро принимаю решения по мелким вопросам. Однако когда сталкиваюсь с крупными проблемами работы отдела, прихожу в смятение от всех "за" и "против". Как знать, что принимаю правильное решение?

3. Я подвергаюсь критике за интуитивно принимаемые решения. Но время вновь и вновь подтверждает мою правоту. Нужно ли полагаться только на интуицию?

4. Насколько важно принять решение в кризисный момент, даже если оно неверное?

5. Всегда отношусь с подозрением к людям, отвечающим, что все будет сделано. Стремлюсь проверить, сделали ли они так, как я хотел. Может я излишне придираюсь?


  1. Решите следующие управленческие задания по проблеме мотивации труда:

1. Очевидно, весьма реальным стимулом являются деньги. А есть ли другие стимулы к труду?

2. Возможно ли, чтобы персонал оставался довольным, трудолюбивым и стремился к лучшим результатам?

3. Несколько из моих работников трудятся на прославленном конвейере, проверяя микросхемы. Эта работа утомительна и однообразна, но она необходима. Сознавая это, я тем не менее не имею возможности ни повысить зарплату, ни изменить названия должностей работников. Как мне мотивировать их деятельность?

4. В нашей компании руководителям советуют давать ежегодную оценку работы своих сотрудников. В какой форме это лучше делать?

5. Как мне завершить оценку работы сотрудника? Похлопать его по спине, дать отеческий совет или же конкретные указания о каких-либо деталях работы?

6. Как мне как менеджеру средней компании, торгующей по каталогам, привлечь компетентных людей, не затрачивая при этом слишком много средств?

7. Мы — маленькая фирма и только начинаем дело. Поэтому пока не можем оценивать труд своих сотрудников по рыночной цене. Как же привлечь нужных нам людей?

8. Работникам, занимающимся реализацией товаров, мы платим небольшую зарплату и комиссионные. Это лучше стимулирует, чем высокая зарплата без комиссионных?

9. Один из лучших сотрудников сказал, что ему предложили более высокооплачиваемую работу. Вы не уверены, что сможете что-либо противопоставить этому. Что делать?

10. Несколько подчиненных совершают немотивированные действия. Как направить их деятельность?

11. Профсоюз требует, чтобы для работников после определенного количества лет работы в компании был установлен дополнительный оплачиваемый отпуск. Для чего он предоставляется, что следует делать, и какова его выгода для компании?
Основная литература:

Кляхин В.Н. Организационное поведение. Конспект лекций. – СПб: НП «Стратегия будущего», 2010. – С. 90 – 99.

Методы разработки и принятия решений в менеджменте / Авт.-сост. В.Н. Эйтингтон, М.А. Кравец, Н.П. Панкратова. – Воронеж, 2005. – 47 с.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – С. 69 – 98.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 271 с.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Практикум. – 2-е изд.,испр. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – С. 31-38, 105 – 106, 124 - 127.


Дополнительная литература:

Зарецкий А.Д. Менеджмент социальной работы : учеб. пособие. – 2-е изд., доп.и перераб. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – С. 64 – 86.

Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – С. 51 – 74.

Михалева Е.П. Менеджмент: Конспект лекций. - М.: Юрайт-Издат, 2009. – 192 с.


Практическая работа № 2

Основы методологии менеджмента в молодежной организации (4 часа)

План:

  1. Понятие и сущность организации. Теория организации А.А. Богданова.

  2. Классификация организаций.

  3. Организация в молодежной сфере.

  4. Внутренняя и внешняя среда молодежной организаций.

  5. Организационная структура организации.

  6. Документальная фиксация организационной структуры менеджмента. Базовая классификация работников: руководители, специалисты и вспомогательный персонал (технические исполнители).

  7. Формирование цели деятельности молодежной организации.

  8. Организационно-правовые формы управления организациями.


Вопросы для студентов:

  1. Раскройте взаимосвязь между молодежной организацией и внешней средой. Назовите элементы внешней среды организации.

  2. Какие существует объекты и субъекты управления в молодежной организации? Какова их взаимосвязь?

  3. Приведите наиболее адекватную, на ваш взгляд, модель системы управления молодежной организацией.

  4. Раскройте специфические принципы менеджмента молодежной организации.

  5. Раскройте этапы формирования цели. Опишите технологию постановки цели в молодежной организации.

  6. Что такое миссия организации? Что такое стратегия организации? Что такое тактика организации?

  7. Дайте характеристику бюрократических и органических организационных структур управления. Назовите их преимущества и недостатки.

  8. Назовите различия некоммерческих и коммерческих организаций.

  9. Дайте характеристику возможным организационно-правовым формам молодежных организаций.


Задания для самостоятельной работы:

  1. Подготовьте ответы на вопросы плана, используя предложенную литературу.

  2. Подготовить выступление на тему «Теория организации А.А. Богданова». Можно воспользоваться учебником А.Д. Зарецкого «Менеджмент социальной работы» с. 26 - 37.

  3. Составить таблицу «Достоинства и недостатки различных типов организационной структуры управления».

  4. Прочитайте параграф из учебника Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – С. 264 – 274.

Проанализируйте прочитанное, будьте готовы к обсуждению. Как вы думаете, какие новые типы организаций применимы в работе с молодежью? Почему? Докажите свою точку зрения.

  1. Разделитесь на группы по 5-7 чел. Разработайте цели (общие, специфические), миссию, стратегию и тактику деятельности для молодежной организации (направление деятельности по выбору).


Новые типы организаций

Наблюдаемые в последние годы процессы в функционировании и развитии организаций находят конкретное проявление в формируемых новых типах организаций, имеющих органическую основу.

К ним можно отнести прежде всего адхократические ("ад-хократия" - от лат. ad hoc - предназначенный для данного случая) организации. Они являются достижением американской школы менеджмента, означают, что перманентная реорганизация структуры управления не под стратегию, а под проблемы, проекты, актуальные функции возведена в фундаментальный принцип организационного развития. Данные организации отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде. Характеризуются также тем, что применимы к нестандартным и сложным работам.

В такой организации средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно отвечает за свои действия. Здесь индивид испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности.

В адхократической организации формальности сводятся до минимума, что относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т. п. Организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, главное - качественное выполнение работы и умение решать проблемы. Ключевые элементы организаций:

работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях и компетентности, а не на позиции в иерархии, финансовый контроль осуществляется сверху;

система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе.

Структура данной организации не имеет строгой иерархии подчиненности, почти не формализована, четко не определена. В ней преобладают неформальные и горизонтальные связи. Части структуры сохраняются в небольших размерах и постоянно меняются, у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Такая структура обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, в которой есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному - к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень адхократичности, что определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Следует заметить, что в адхократических организациях непрерывное перераспределение прав, функций, полномочий и ответственности подчас вызывает хаос и анархию в деловых отношениях.

Данные организации наиболее пригодны в сферах с высокой и сложной технологией, требующих творчества, инновативности и эффективной совместной работы. В таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская, опытно-конструкторская.

Партисипативная организация - организация, предоставляющая всем ее членам возможность участия в управлении, тем самым адекватно мотивирующая их деятельность.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

участие в принятии решений;

участие в установлении целей;

участие в решении проблем.

Выделяются следующие степени участия в управлении:

- выдвижение предложений;

- участие в выработке альтернативных вариантов проектов решений;

- выбор окончательного решения.

В реальной практике все эти ступени (направления) осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как тесно связаны друг с другом и дополняют друг друга, и в комбинации друг с другом могут эффективно проявить себя.

Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень - разработка альтернативных вариантов решений - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

Третья степень - выбор определенного решения из ряда альтернативных - предполагает создание специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера и участие их в работе, т. е., по существу, участие в управлении. Решения их нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии организации.

Это придает структуре организации демократичный характер: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю, что предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны вышестоящего лица. Кроме того, участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Участие развивает и творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.



Многомерные1' организации. Прежде всего следует заметить, что нами ранее были рассмотрены одномерные организации (с дифференциацией по одному важному критерию - по функциям или по объектам), а также двумерные модели департаментиза-ции и матричного построения организации. В последней двумя измерениями были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходило одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. При этом за пределами организаций оставались такие переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляется многомерная организация.

Многомерные организационные модели предоставляют возможность проводить разделение одновременно по нескольким существенным критериям. К примеру, по:

1) видам деятельности или функциям (исследование, разработка, снабжение, производство, транспортировка, продажа, сбыт);

2) объектам или продуктам (продукты групп А, Б, В, ... или заказчики групп Д, Е, К, ...);

3) регионам или областям реализации (регионы 1, 2, 3,...).

На рис. 4.18 схематично показана эта взаимосвязь критериев (измерений).



Нередко основой организации является автономная рабочая группа, получающая статус центра прибыли2. Она одновременно выполняет три задачи:

- обеспечение основной (производственной или иной) деятельности ресурсами;

- производство продукта или услуги для конкретного потребителя, рынка или территории;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок.

В этой организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает займы. Здесь отношения членов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями не отличаются от отношений с клиентами.

В ряде случаев многомерной делается определенная хозяйственная единица, а не организация в целом, и она может быть настолько автономной, насколько это возможно в структуре более крупной организации.

Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, одновременно использует эффект синергии и экономию на масштабе деятельности.

Вместе с тем при использовании многомерных организаций возникают проблемы, которые состоят в следующем:

- в многомерных организациях, в которых в точке пересечения матрицы стоят организационные единицы, возникают трудности в определении полномочий и многократная подчиненность, возможная только в равновесной ситуации, что обусловливает шаткость этих моделей организации. Чтобы руководители и сотрудники могли справиться с расширением круга задач и ростом числа подчиненных, необходимы различные организационные меры: делегирование полномочий, использование коллегиальных форм согласования и другие;

- вследствие равноправного использования нескольких параметров, измерений между их представителями, расположенными в точках пересечения, образуются конфликты. Такая преднамеренная конфликтная структуризация нацелена на инициирование поиска путей их решения. Однако из-за персонализации конфликтов конструктивное начало их может сводиться на нет;

- руководство организации перегружено в связи с много-слойностью проблем управления;

- сложность и динамичность трудовых взаимоотношений предъявляют высокие требования к каждой личности.

  1   2   3   4   5   6


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница