Многофункциональное научно-аналитическое и гуманитарно-просветительское государственное учреждение «назарбаев центр»



страница13/20
Дата27.04.2016
Размер3.83 Mb.
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   20

Проблемы развития региона

Инструменты решения проблем развития региона

Предлагаемые инструменты механизма устойчивого социально-экономического развития региона способствуют увеличению производительности труда, повышению рентабельности предприятий машиностроения, росту объемов производства в промышленности в целом, и, в машиностроении, в частности; и в конечном итоге способствуют повышению уровня жизни населения и создают предпосылки для устойчивого социально-экономического развития Кировской области.

Стоит также отметить, что важное значение может иметь разработка комплексных межрегиональных схем, охватывающих территории нескольких субъектов Российской Федерации.
Литература


  1. Артюхов В.В., Мартынов А.С. Методика оценки экологической и энергетической эффективности экономики России. – М.: Интерфакс, 2010.− С.251.

  2. Артюхов В.В. Общая теория систем: самоорганизация, устойчивость, разнообразие, кризисы. М.: Книжный дом «Либроком», 2009. — С. 43.

  3. Брунтланд Г.Х. Наше общее будущее. Доклад Комиссии ООН по окружающей среде и развитию. — М.: Прогресс, 1988. — С. 50.

  4. Бегун Т.В. Устойчивое развитие: определение, концепция и факторы в контексте моногородов / Т.В. Бегун // Экономика, управление, финансы (II): материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.). — Пермь: Меркурий, 2012. — С. 158−163.

  5. Гранберг А.Г. Стратегия и проблемы устойчивого развития России в ХХI веке. — М.: Экономика, 2002. — С. 29.

А.В. Лузаков



Межрегиональный институт экономики и права

при Межпарламентской Ассамблее ЕврАзЭС,

Санкт-Петербург, Россия
Научный руководитель —

Г.В. Гетманова,



доцент кафедры управления и маркетинга,

кандидат экономических наук, доцент
Повышение эффективности мотивационной системы предприятия на примере бригады № 306 участка ОЭПУ электродепо «Московское»
Аннотация. В статье анализируется управление персоналом в ГУП «Петербургский метрополитен» на примере бригады № 306 участка ОЭПУ электродепо «Московское». Предлагается система мер по повышению мотивационной структуры управления персоналом предприятия.

Ключевые слова: ГУП «Петербургский метрополитен», управление персоналом, система мотивации, эффективность, способы повышения.

Abstract. The article examines the management of personnel in SUE "Saint Petersburg Metro" in the case of Brigade number 306 on area OEPU (electrodepot "Moscow"). The author proposes a system of measures to improve the motivational structure of the personnel management of the enterprise.

Key words: SUE "Saint Petersburg Metro", personnel management, incentives system, efficiency, ways to improve.
Петербургский метрополитен (до июля 1992 года — Ленинградский ордена Ленина метрополитен им. В.И. Ленина) — скоростная внеуличная транспортная система, лидер по обеспечению пассажироперевозок в Санкт-Петербурге, действует с 1955 года. Метрополитен включает большой комплекс сооружений и устройств, из которых основными являются: станции и вестибюли со служебными помещениями, эскалаторные устройства, перегонные тоннели, камеры съездов и тупики, эксплуатационные депо с производственными цехами и бытовыми помещениями, тяговые и понижающие электрические подстанции, тоннельные сооружения для инженерного и санитарно-технического оборудования, вентиляции, водоотлива и водоснабжения. Электродепо «Московское» введено в эксплуатацию в 1972 году, обслуживает подвижной состав линии 5 Петербургского метрополитена.

Нормальную работу как электродепо «Московское», так и всего метрополитена обеспечивают определённые службы, каждая по своему профилю. Вместе с тем все их взаимодействия взаимосвязаны и направлены на соблюдение безопасности и выполнение графика движения поездов, анализ работы различных устройств, их своевременную профилактику и ремонт. Ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей руководства персоналом, а обеспечить её реализацию можно, только используя мотивацию.

Повышению эффективности мотивационной системы предприятия на примере бригады № 306 участка ОЭПУ электродепо «Московское» способствует решение следующих задач:


  1. Рассмотрение теоретических основ мотивации персонала организации.

  2. Комплексный анализ деятельности электродепо «Московское» ГУП «Петербургский метрополитен».

  3. Анализ и оценка эффективности системы мотивации персонала на примере бригады № 306 ОЭПУ электродепо «Московское».

  4. Разработка проекта по повышению эффективности системы мотивации персонала.

Теоретико-методологической основой исследования стали концепции и теории мотивации труда следующих авторов: С. Адамс, К. Альдерфер, К. Аргирис, А. Бандура, В. Врум, Ф. Герц-берг, Э. Лоулер, Д. Макгрегор, Д. Макклелланд, А.Г. Маслоу, У. Оучи, Л. Портер, Б.Скиннер, А. Смит, Ф.У. Тейлор, Г. Форд, Дж.С. Хоманс.

Большинство работодателей стремится к тому, чтобы труд наемных работников был добросовестным, производительным и эффективным. Формирование у персонала подлинной заинтересованности в конкретной работе и надлежащего отношения к ней является одной из наиболее актуальных задач. Поскольку трудовые отношения между работником и работодателем являются предметом правового регулирования, средства стимулирования сотрудников следует применять грамотно. Стимулирование работников осуществляется по таким направлениям, как оплата труда, дополнительные социальные гарантии и льготы, бытовое обслуживание и обучение. Этот подход учитывает основные интересы работника в трудовых отношениях.

Мотивация персонала занимает одно из центральных мест в современном менеджменте, так как обусловливает поведение работников. Мотивация — это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации [4], это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие мотивация входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком, в большой степени определяя эффективность управления.

Весь процесс мотивации следует, хоть и условно, разделить на следующие стадии:


  1. Возникновение потребности.

  2. Поиск путей устранения потребности (удовлетворение, подавление, игнорирование).

  3. Определение целей (направления) действий.

  4. Осуществление действия (корректировка целей).

  5. Получение вознаграждения.

  6. Реализация потребности [36].

Электродепо «Московское» является подразделением, выполняющим целый комплекс технических операций по исправлению и замене изношенных узлов и деталей подвижного состава, а также по общей проверке и наладке оборудования с целью обеспечения его нормальной работоспособности в период между ремонтами. Часто это связано с реконструкцией и модернизацией оборудования.

Основные направления деятельности депо:



  1. Перевозка пассажиров электропоездами.

  2. Эксплуатация железнодорожного пути, контактного рельса и их устройств в пределах депо.

  3. Эксплуатация, техническое обслуживание, ремонт и модернизация подвижного состава и вагонного оборудования, обслуживание технических средств, расположенных в вагонах.

  4. Изготовление и реализация продукции производственно-технического назначения, изготовление запасных частей для вагонов и вагонного оборудования.

  5. Оказание услуг по перевозке грузов электровозами.

  6. Получение, учет, хранение и расходование изделий содержащих драгоценные металлы.

  7. Выполнение функций объекта гражданской обороны города.

  8. Эксплуатация и техническое обслуживание грузоподъемных машин и механизмов: лифтов, грузоподъемных кранов, подъемников.

  9. Оказание услуг по ремонту и изготовлению конструкций и оборудования.

  10. Эксплуатация внешних и внутренних систем водоснабжения,' водоотведения, вентиляции и кондиционирования воздуха объектов, находящихся в ведении подразделения.

  11. Деятельность по эксплуатации электрических сетей, в том числе: техническое обслуживание и организация ремонтных работ объектов, находящихся в ведении подразделения.

  12. Деятельность по эксплуатации тепловых сетей, в том числе: техническое обслуживание и организация ремонтных работ объектов, находящихся в ведении подразделения.

  13. Осуществление деятельности по организации работ с конфиденциальной информацией и со сведениями, составляющими служебную и коммерческую тайну.

  14. Эксплуатация автоматизированных систем управления и автоматизированных рабочих мест в подразделении.

  15. Эксплуатация зданий, сооружений и устройств, находящихся в ведении подразделения.

  16. Деятельность по обращению с опасными отходами. Сбор собственных отходов подразделения, в том числе опасных.

  17. Осуществление мероприятий по охране окружающей среды [5].

В электродепо «Московское» применена линейно-функциональная организационная структура. При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (например, эксплуатация подвижного состава, обслуживание и ремонт вагонов, ремонт зданий и оборудования). Данная структура имеет следующие преимущества:

— высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию;

— данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия;

— позволяет легко управлять подчиненными.

К числу ее слабостей относятся:

— неэффективность в сложных ситуациях, т.к. затруднена инициатива и эффективная передача информации снизу вверх;

— решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность;

— слабая координация действий функциональных подразделений;

— система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не на вкладе в конечный результат.

В электродепо «Московское» в основном применяются организационно-административные методы управления. Суть их сводится к неукоснительному выполнению директив, приказов, распоряжений вышестоящего руководства. Естественно, невыполнение всего перечисленного грозит административными санкциями в виде: выговора, лишении премии, невыплаты дополнительного материального вознаграждения и т.д. вплоть до увольнения сотрудника. С одной стороны, такая система управления предприятием подразумевает повышение трудовой дисциплины, с другой — абсолютно не принимается во внимание человеческий фактор, подавляется разумная инициатива сотрудников.

В электродепо «Московское» нередки случаи, когда при производстве ремонта или послеремонтной проверки оборудования подразделения и бригады, осуществляющие их, мешают друг другу выполнять свои непосредственные обязанности. К тому же практикуется перекладывание ответственности с одного подразделения на другое, например, в случае размена состава с линии в депо из-за неисправности или поломки оборудования. Всё это говорит о недостаточно эффективной организации производственного процесса, неправильном распределении задач и ответственности между подразделениями.

Рассмотрим динамику численности персонала бригады № 306 ОЭПУ электродепо «Московское» за 2010-2013 гг. (таблица 1).


Таблица 1

Численность персонала бригады № 306 ОЭПУ







2010 г.

2011 г.

2012 г.

1 августа 2013 г.

Принято на работу

2

-

2

-

Переведено в другие подразделения

-

1

2

2

Уволено, всего

2

2

2

-

-в том числе по собственному желанию

1

2

2

-

Численность работников

22

19

17

15

Таким образом, численность персонала бригады в 2012 г. сократилась по сравнению с 2010 г. на 5 человек вследствие текучести кадров из-за низкой заработной платы и недостаточной мотивации, а по состоянию на 1 августа 2013 года составляла 15 человек. Последнее изменение связано с переводом двух сотрудников в другие подразделения. Это стало следствием изменения штатного расписания бригады № 306 ОЭПУ из-за того, что с 1 августа 2013 г. электродепо «Московское» стало обслуживать подвижной состав линии 5 (244 вагона), а электродепо «Выборгское» — подвижной состав линии 2 (421 вагон).

Самым эффективным, но при этом и самым дорогим способом трудовой мотивации персонала является материальное вознаграждение подчиненных за свой труд, т.е. заработная плата. Основной недостаток этого способа стимулирования, помимо высокой стоимости, заключается в эффекте привыкания. Повышение заработной платы, как правило, ведет к росту эффективности труда, но, по прошествии некоторого времени эффект прибавки падает, и эффективность труда становится ниже той, при которой была сделана прибавка. В бригаде № 306 применяется повременно-премиальная заработная плата, все сотрудники имеют привязку к должностному окладу. Оклад напрямую зависит от квалификации работника (его разряда по специальности). Каждый месяц всем работникам выплачивается премия (50% от оклада). С одной стороны, это солидная надбавка к окладу, но с другой стороны, эта премия не является стимулом для работников, т.к. выплачивается она постоянно и имеет широкий охват по кругу премируемых лиц. Существует также доплата за выслугу лет. Один раз в год выплачивается «тринадцатая зарплата», но она малоэффективна для стимулирования высокой отдачи работников, однако дает хороший эффект влияния на текучесть и лояльность персонала. Существующая в бригаде № 306 система оплаты труда не является оптимальной.

В электродепо «Московское» не применяется такой вид материального денежного стимулирования, как повышение в должности. Системы повышения квалификации в электродепо практически не существует: техническая учеба почти во всех подразделениях не проводится, повысить квалификационный разряд очень трудно.

Из материальных неденежных (натуральных) стимулов применяются: путевки в места отдыха и лечения, а также туристические с частичной оплатой за счет профсоюза; банковский кредит под меньший, чем обычно процент.

Моральные, соревновательные, организационные и др. виды стимулирования труда персонала в бригаде № 306 на практике не применяются.

Целью анализа и оценки действующей системы мотивации персонала предприятия является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

Для изучения используемой на предприятии мотивационной системы была использована методика И.В. Мишуровой, адаптированная под конкретную организацию.

Рассчитав по формуле (1) общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получили уровень удовлетворенности работников этой характеристикой в отдельности и затем по формуле (2) определили общую удовлетворенность работников:

E = Wi * bcp (1),

где E — общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности; Wi — важность каждой характеристики; bcp — средний балл, полученный каждой характеристикой:

S = E/∑ Wi (2),

где S — общая удовлетворенность работников.

В результате анализа данных можно сделать вывод о том, наиболее важными критериями сотрудники считают материальные стимулы, условия труда и отношение непосредственного начальника. Менее важны для персонала уровень децентрализации в организации, уровень принятых решений и степень информированности работников.

Предложенная И.В. Мишуровой методика позволяет своевременно получать информацию, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами. Это важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления персоналом.

Предлагаем методику по повышению эффективности системы мотивации персонала. На данный момент руководство как электродепо «Московское», так и всего ГУП «Петербургский метрополитен» не испытывает желания принять меры по улучшению системы мотивации труда персонала. Связано это с командно-административной системой управления и непониманием главной роли человеческих ресурсов в деятельности организации. Не изменив данных обстоятельств, невозможно изменить сложившуюся ситуацию.

Исправить данные негативные факторы можно следующими мерами:


  1. Изменение системы управления организацией.

  2. Переход на демократический стиль руководства (поддержка инициативы персонала, частичная автономия трудовой деятельности работников, делегирование полномочий, участие персонала в принятии решений).

  3. Использование при управлении персоналом не принуждения, а побуждения. Оно основано на осознании того, что выполнение вызовет последствия, результат которых превысит затраты, связанные с его достижением.

  4. Осознание руководством роли человеческих ресурсов в современной организации.

  5. Своевременное и полное информирование сотрудников обо всем происходящем на предприятии.

Рассматривая возможности организации в улучшении эффективности системы мотивации, следует обратить внимание на финансовую составляющую. Как известно мотивация персонала — финансово-затратное мероприятие, требующее существенных денежных затрат. Как в электродепо «Московское», так и в ГУП «Петербургский метрополитен», финансовые ресурсы есть. Изыскать эти ресурсы представляется возможным следующими мероприятиями:

  • проведение полной аудиторской проверки деятельности всего ГУП «Петербургский метрополитен» контрольными органами;

  • по результатам данной проверки принятие необходимых мер, вплоть до направления исков в суд со всеми вытекающими последствиями;

  • последующий жесткий финансовый контроль над использованием бюджетных средств ГУП «Петербургский метрополитен» (недопущение хищений и мошенничества);

  • направление финансовых ресурсов на улучшение системы мотивации труда персонала.

Организационно все действия по улучшению эффективности системы мотивации должны лечь не только на отдел управления персоналом (отдел кадров), на экспертов, но и на профсоюзный комитет.

К сожалению, не каждый современный руководитель имеет представление, а тем более глубокие знания о трудовой мотивации персонала. Эти недостатки можно устранить следующими действиями:



  • привлечение социологов, психологов в качестве экспертов в данной области;

  • постоянный мониторинг системы мотивации персонала с помощью наблюдения, опросов и анкетирования;

  • непрекращающаяся работа по совершенствованию и улучшению эффективности системы мотивации.

Обеспечение всей системы мотивации персонала заключается в следующих этапах:

    1. Создание на уровне управления ГУП «Петербургский метрополитен» Положения о трудовой мотивации персонала.

    2. Все виды стимулирования персонала должны быть включены в локальный нормативный акт (в данном случае, коллективный договор).

    3. Контроль над соблюдением и исполнением норм мотивации персонала должен быть возложен на отдел кадров и профсоюзный комитет каждого электродепо.

Для улучшения эффективности системы мотивации персонала как в электродепо «Московское», так и во всем ГУП «Петербургский метрополитен», необходимо соблюдение всех вышеперечисленных позиций.
Список использованных источников

  1. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. М.: ИНФРА –М, 2007. — 282 с.

  2. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. — М.: Кнорус, 2010. — 207 с.

  3. Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала: Учебник. — М.: Маркет ДС, 2010. – 232 с. – (Университетская серия)

  4. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. Изд. 3-е, испр. и доп. — Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ»; Феникс, 2010. — 271 с. — (Высшее образование).

  5. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 524 с. — (Высшее образование).

  6. Официальный сайт компании ,,КонсультантПлюс". [Электронный ресурс]: Интернет-сайт. — Режим доступа к ресурсу: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/ – Загл. с экрана. – 01.10.2013.

  7. Положение об участке ремонта электродепо «Московское» ГУП «Петербургский метрополитен»

  8. Положение об электродепо «Московское» ГУП «Петербургский метрополитен»

  9. Правила трудового распорядка для работников ГУП «Петербургский метрополитен»

  10. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Под ред. Д. Бергер, Л. Бергера; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 761 с.

  11. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. — СПб.: Питер, 2009. — 240 с: ил.

А.В. Малых

Вятский государственный университет

г. Киров, Россия
Научный руководитель —

Н.К. Савельева,



заместитель декана факультета экономики

и менеджмента по науке,

доцент кафедры менеджмента и маркетинга,

кандидат экономических наук
Интеграция кредитной и социальной сферы

в России
Аннотация. В последние годы роль кредита в России выросла: банки Российской Федерации, осуществляя деятельность по кредитованию физических лиц, оказывают большое влияние на развитие экономической и социальной сферы, так как предоставляют кредиты на покупку жилья и других, необходимых для жизни граждан объектов. Россия входит в список стран, где приобрести собственное жилье гражданам очень трудно. Однако без доступного и комфортного жилья невозможно говорить о полноценном повышении качества жизни населения и решении демографических проблем. Для того, чтобы оптимизировать величину предоставляемого кредита и возможность его предоставления, перед банками ставится задача выявить возможные кредитные риски и разработать программу их снижения.
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   20


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница