Многофункциональное научно-аналитическое и гуманитарно-просветительское государственное учреждение «назарбаев центр»



страница4/20
Дата27.04.2016
Размер3.83 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   20

Аннотация. В статье проведен анализ деятельности ЗАО «ДХЛ Интернешнл», его системы качества и охарактеризован один из эффективных путей её совершенствования.

Ключевые слова: ЗАО «ДХЛ Интернешнл», система менеджмента качества, пути совершенствования, система премирования, персонал.


Abstract. In the article the activity of ZAO «DHL international», its quality system are analysed. One of the most effective ways of its improvement is characterized.

Keywords: ZAO «DHL international», system management-ment of quality improvement, the bonus system, staff.
В настоящее время в условиях жесткой конкуренции высокие показатели экономического состояния организации могут быть обеспечены только в том случае, если продукция обладает свойствами, отвечающими потребностям и вкусам потребителя, поэтому качество производимой продукции и услуг выступает насущной экономической проблемой, а создание эффективной системы менеджмента качества — задачей всех организаций, которые хотят добиться успеха на рынке.

Современный менеджмент качества является универсальным механизмом, созданным для оптимизации и регулирования всех процессов, действующих на предприятии, включая управление. Международный сертификат соответствия системе менеджмента качества является документом, признанным во всем мире и свидетельствующим о высоких технологических возможностях компании, соответствии требованиям научно-технического прогресса. Сегодня внедрение системы менеджмента качества проводится на добровольной основе, но, в то же время, ни одна солидная компания в Европе не заключит контракт с предприятием, не прошедшим сертификацию ИСО 9000. После вступления России во Всемирную торговую организацию в 2012 году процесс сертификации качества стал для нашей страны как никогда актуальным.

Проблеме исследования и внедрения в России стандартов менеджмента качества серии ИСО посвящены работы таких ученых, как Е.С. Баландин, В.В. Попов, Т.В. Терехова, А.Д. Шадрин и др.

В статье проведен анализ деятельности ЗАО «ДХЛ Интернешнл», его системы качества и охарактеризован один из эффективных путей её совершенствования.


Международная компания по экспресс-доставке грузов, DHL International, представлена в России как ЗАО «ДХЛ Интернешнл». Основой бизнеса компании DHL является экспресс–доставка «от двери до двери» отправлений весом до 250 кг с использованием собственной сети продаж. DHL Worldwide Express основана в 1969 г. Это крупнейшая в мире международная сеть экспресс-авиадоставки, объединяющая более 635000 пунктов в 228 странах и территориях. По данным на ноябрь 2010 г., географическое покрытие ЗАО «ДХЛ Интернэшнл» составляет более 800 городов и населённых пунктов, насчитывается более 150 офисов (станции, агентства, сервисные отделения), собственный автомобильный парк насчитывает более 800 единиц, штат сотрудников превышает 2300 человек. Компания зарегистрирована в реестре таможенных брокеров, предлагает полный пакет услуг «Доставка к определенному дню» и «Доставка к определенному времени», является обладателем премий и званий: «HR Бренд Года» 2008–2010 гг., «Лучший работодатель России 2008 года» (исследование проводилось Hewitt Associates), CIS Call Center Awards «Команда Года»–2008, «Менеджер года» – 2009.

У ЗАО «ДХЛ Интернешнл» наличествует самая широкая сеть обслуживания в сравнении с другими экспресс-перевозчиками в России. ЗАО «ДХЛ Интернешнл» — единственный экспресс-оператор, имеющий возможность перевозить с помощью своей авиасети до 32 тонн грузов из России в Европу и обратно 6 дней в неделю. С момента основания компании сеть DHL расширялась быстрыми темпами. Компания расширила географию обслуживания с Гавайев на Восток и страны Тихоокеанского бассейна. Затем DHL открывает свои офисы в странах Ближнего Востока, Африки и Европы. К 1988 г. география обслуживания DHL представлена 170 странами. К концу 2002 г. Deutsche Post World Net приобретает 100% акций компании DHL. В 2003 г. Deutsche Post World Net объединяет направления в области экспресс-доставки и логистики под единым брендом DHL.

Структура предприятия – дивизиональная, в широком смысле глобально ориентированная, с головным офисом в Германии. DHL Express располагает тремя глобальными (Лейпциг, Гонконг, Цинциннати) и 15 региональными сортировочными центрами (хабами) в Амстердаме, Бахрейне, Бангкоке, Бергамо, Брюсселе, Витории (Испания), аэропорту Восточный Мидландс (Великобритания), Дубае, Копенгагене, Лагосе, Лондоне, Панаме, Париже, Сингапуре и Франкфурте и более 400 таможенными терминалами.

Для того, чтобы показать клиентам, как перемещается и где находится их груз, каждый процесс, связанный с обработкой и перемещением груза обозначается двухбуквенной отметкой (статусом) или несколькими отметками (статусами), которые считываются с накладной или со штрих-кодов на стикерах груза.

Для анализа факторов внешней и внутренней среды организации ЗАО «ДХЛ Интернешнл» используем элементы SWOT-анализа. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, то есть тем, на что сам объект способен повлиять; возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом) [7, c. 151-157].

Несмотря на лидирующие позиции ЗАО «ДХЛ Интернешнл» на рынке экспресс-услуг, нельзя нивелировать влияние внешней среды и конкуренции. Имидж надежной фирмы дает компании несомненные преимущества при выборе организации потребителями, но слияние двух основных конкурентов заставляет направить все силы на удержание уже имеющихся клиентов и завоевание новых с помощью создания новых услуг и программ лояльности.

Основные составляющие дохода организации образуют оплата отправлений как отправителем, так и получателем; оплата таможенных и брокерских услуг; дополнительная специализированная упаковка для грузов; сервисы проактивного отслеживания отправления, повышенной ответственности ЗАО «ДХЛ Интернешнл» за отправляемый груз; специальные условия доставки, такие как доставка в субботу, доставка к 9:00, 10:30, 12:00.

Можно сделать вывод, что компания обеспечивает прибыльность деятельности по большинству параметров. В целом финансовое положение компании ЗАО «ДХЛ Интернешнл» может быть оценено как стабильно прибыльное. Прирост выручки от продаж в 2012 г. вырос на 163200 тыс. руб. по сравнению с 2011 г. Общий показатель динамики роста финансового состояния предприятия составил 20,5%. Величина полученной прибыли увеличилась на 10160 тыс. руб. и составила 70624 тыс. руб. Однако, расходы растут, и рентабельность и продукции, и продаж показывает отрицательную динамику. Рентабельность продукции в 2012 году составила 10,3%, уменьшившись на 0,3% по сравнению с предыдущим годом. Аналогичное положение наблюдается в области результативности реализации продукции, рентабельность продаж несколько уменьшилась и достигла 9,2% по сравнению с 9,4% в 2011 г. Для решения этой проблемы в данной проектной работе предложены мероприятия по увеличению финансовой эффективности деятельности предприятия на основе системы менеджмента качества стандарта ИСО 9000.

Для обеспечения стабильности качества предоставляемых услуг (в интересах клиентов, владельцев и сотрудников компании) ЗАО «ДХЛ Интернешнл» разработала и внедрила внутреннюю Систему Менеджмента Качества на базе требований Международного Стандарта ИСО 9001–2008.

СМК основывается на процессном подходе в соответствии с МС ИСО 9001–2008. Руководство организации определило основные операционные процессы, которые реализуются в деятельности ЗАО «ДХЛ Интернешнл». Данные процессы и подпроцессы описываются документированными процедурами. Контроль выполнения работ и проверки выполняются управляющими подразделений или специально назначенными лицами. Последовательность и взаимодействие процессов, критерии и методы, необходимые для обеспечения результативной работы и управления процессами изложены в руководстве по качеству, а также в соответствующих документированных процедурах.

Последовательность и взаимодействие процессов, критерии и методы, необходимые для обеспечения результативной работы и управления процессами изложены в руководстве по качеству ЗАО «ДХЛ Интернешнл», а также в соответствующих документированных процедурах. Для решения всех практических вопросов по «Постоянному совершенствованию СМК», организации и контролю документации СМК, а также за выполнением запланированных мероприятий, в том числе по устранению причин выявленных несоответствий, в компании организована служба качества (отдел управления программами и качеством) во главе с менеджером по управлению качеством.

Стратегическое направление деятельности организации — предоставление услуг экспресс–доставки, логистики и таможенного брокера, имеющих устойчивый спрос на рынке, соответствующих требованиям потребителей, нормативным и законодательным требованиям. Организация постоянно планирует и осуществляет действия по достижению доверия и удовлетворенности потребителей предоставляемыми услугами. Изучение запросов и ожиданий, требований потребителей к образовательной деятельности, анализ и возможность их реализации осуществляются в соответствии с маркетинговым планом на текущий год. Требования потребителей оцениваются с помощью карточек мнения клиента, специальных форм Sales Leads, после визита коммерческого представителя, и исследований, проводимых третьей стороной, результаты которого в виде анализа-отчета, где предоставляются в виде сравнения (battle file) с результатами конкурентов, передаются для контроля удовлетворенности потребителей высшему руководству.

Таким образом, для обеспечения (в интересах клиентов, владельцев и сотрудников компании) стабильности качества предоставляемых услуг в кампании разработана и внедрена система менеджмента качества на базе требований международного стандарта ИСО 9001–2008. Её целями являются:


  • демонстрация способности неуклонно обеспечивать соответствие предоставляемых услуг требованиям потребителей и нормам действующего законодательства;

  • достижение удовлетворенности потребителя за счет результативного применения СМК, включая процессы ее непрерывного улучшения обязательным требованиям;

  • обеспечение уверенности потребителей, руководства и персонала организации в том, что требования к качеству услуг обеспечиваются и выполняются.

Благодаря внедрению системы менеджмента качества стандарта ИСО 9001-2008, организация постоянно планирует и осуществляет действия по достижению доверия и удовлетворенности потребителей предоставляемыми услугами. Изучение запросов и ожиданий, требований потребителей к образовательной деятельности, анализ и возможность их реализации осуществляются в соответствии с маркетинговым планом на текущий год. Вместе с тем, ЗАО «ДХЛ Интернешнл» постоянно совершенствует систему менеджмента качества, используя для этого различные способы. Одним из наиболее эффективных является разработка четкой системы мотивирования персонала, построенной на принципах управления по целям. Проведена была модернизация системы премирования сотрудников. Для каждого сотрудника или их однородных групп выделяются цели, в том числе и в области качества, определяются измерители степени достижения этих целей (ключевые показатели эффективности — КПЭ), их целевые значения, а также разрабатывается механизм периодического мониторинга текущих значений КПЭ. На приоритетах КПЭ разрабатывается схемы мотивирования каждого сотрудника (или их однородных групп). В компании ЗАО «ДХЛ Интернешнл» для каждого отдела, рабочей группы, сотрудника, проекта определены индикаторы, служащие для проверки функционирования системы менеджмента качества и эффективности организации – ключевые показатели эффективность.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Ключевые показатели эффективности — это инструмент измерения поставленных целей. Цели компании ЗАО «ДХЛ Интернешнл» – стать лучшим работодателем в мире, лучшим проводником логистических услуг и лучшей компанией для инвестирования. Согласно этим целям в компании разработаны ключевые показатели эффективности для работников сервисных отделений. Несомненно, основная роль консультантов сервисных отделений — продажа продуктов и услуг компании ЗАО «ДХЛ Интернешнл».

Схема премирования сотрудников сервисных отделений ЗАО «ДХЛ Интернешнл» складывалась из следующих ключевых показателей эффективности: уровня обслуживания клиентов и своевременной передачи операционных данных в систему. Преобразовав схему премирования сотрудников согласно системе менеджмента качества, можно добиться большей мотивации сотрудников, что приведет к улучшению качества сервиса. Предложенный ниже вариант мотивации сотрудников был разработан и внедрен в начале 2013 г. с учетом принципов СМК ИСО 9000, внедренной в ЗАО «ДХЛ Интернешнл».

Рассмотрим вариант системы премирования, которая является более дифференцированной и адекватной должностным обязанностям консультантов сервисных отделений ЗАО «ДХЛ Интернешнл». Согласно предложенной концепции, общий «вес» премии сотрудника, составляющий 15% от оклада, будет складываться из следующих позиций:


  1. Продажи дополнительных услуг, таких как платная упаковка, повышенная ответственность DHL за сохранность груза, уведомление о доставке, доставка в выходной день. Продажи данных услуг должны составлять не менее 50% от всех продаж. При выполнении этого условия сотрудник получает 3% премии.

  2. Продажа приоритетных продуктов DHL, таких как утренняя доставка (до 9:00, до 10:30, до 12:00) и доставка в тот же день. Продажи таких продуктов должны составлять не менее 23% от всех продаж. В этом случае сотрудник получает еще 3% премии.

  3. Своевременная передача операционных данных (чек–пойнты) в систему. Допустимый максимум ошибок — 2 авианакладных. При выполнении этого условия сотрудник получает 3% премии.

  4. Качество обслуживания оценивается супервайзером сервисных отделений по определенным критериям, зафиксированным во внутренних процедурах политики качества. По критериям оценки нужно набрать не менее 95% процентов, что составит еще 3% от общей премии.

  5. Количество отправлений, принятых в СО за календарный месяц. Цифра должна превышать норматив, определенный планом развития. В этом случае консультант сервисного отделения получает еще 3% к премии.

На основе рассмотренных данных видно, что сотрудник мотивирован не только на продажу услуг компании в целом, но в первую очередь, приоритетных услуг, таких, как утренняя доставка, которая является отличительной чертой компании на рынке. Кроме того, приоритетные продукты, такие как утренняя доставка, стоят дороже и, соотвественно, приносят компании бо′льшую прибыль. Поскольку сотрудник будет мотивирован продавать больше приоритетных продуктов и дополнительных услуг компании, вырастет не только прибыль ЗАО «ДХЛ Интернешнл», но и удовлетворенность клиентов, которым сотрудник будет активно предлагать описанные продукты и услуги.

Представим данные по количеству отправлений за 2012 г., планируемому и фактическому объему продаж за 2013 г. в виде таблицы 1.


Таблица 1

Ежемесячные цели по объемам продажам консультантов сервисных отделений ЗАО «ДХЛ Интернешнл»




PU by month

Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

FY

YoY %

2012

2 500

2 705

2 999

3 103

3 040

3 127

3 127

3 119

3 113

3 768

3 309

3 845

37 755




2013 TARGET

2 700

2 921

3 239

3 351

3 283

3 377

3 377

3 369

3 362

4 069

3 574

4 153

40 775

8,00%

2013 ACTUAL

2 566

2 900

3 086

3 594

3 096

3 296

3 771

3 496

3 407















Как видно из таблицы 1, планируемый коэффициент увеличения продаж, вычисленный на основе внедрения системы менеджмента качества ИСО 9001, статистики развития компании, учета издержек и инфляции, составил 8%. На основе этого коэффициента были поставлены цели по планам продаж на 2013 г. Составим график изменения объемов продаж с учетом поставленных целей и ихкактуализации. Представим полученные данные на рисунке 1.

Рис. 1. График выполнения планов продаж консультантами сервисных отделений ЗАО «ДХЛ Интернешнл» на 2013 г.
Как можно увидеть по графику, кривая продаж за 2013 г. ведет себя не постоянно по отношению к кривой с заявленными целями, и преимущественно показатели оказываются несколько ниже. Однако в апреле и июле зафиксированы сильные скачки объемов продаж. Проанализируем средние данные по продажам за истекшие месяцы 2013 г. и планируемые продажи за тот же период:

PU – количество отправлений,

PU 2012 = 26833 отправлений,

PU 2013 actual = 29212 отправлений,

PU 2013 target = 28979 отправлений.

Результат мероприятия к сентябрю месяцу текущего года составляет:

PU 2013 actual - PU 2012 = 29212 – 26833 = 2379 отправлений.

Представим финансовый результат в процентном соотношении:

PU 2013- PU 2012 / PU 2012 =29212– 26833 /26833 = 0,09 или 9%.

Таким образом, прирост объема продаж составил 9% при планируемых 8%. Несмотря на то, что динамика роста продаж нестабильна, компания увеличивает объем продаж, тем самым увеличивая прибыльность. В достижении подобных результатов важную роль сыграл грамотный анализ и планирование, составление КПЭ сотрудникам сервисных отделений, контроль выполнения процедур, то есть, составляющие системы менеджмента качества ИСО 9001, реализованной в компании.

Поскольку в усовершенствованной премиальной схеме одним из учитываемых показателей КПЭ сотрудников является продажа дополнительных услуг и приоритетных продуктов, для того, чтобы сделать выводы об эффективности внедрения такой схемы, нужно отследить не только увеличение общего числа отправлении, но и выручки. Приоритетная утренняя доставка стоит дороже стандартной, следовательно, приносит компании большую выгоду. Дополнительные услуги, такие как проактивное уведомление о вручении, упаковка, страховка и субботняя доставка, также составляют существенную часть дохода компании и должны быть учтены при оценке эффективности.

Увеличение выручки еще более выражено и стабильно, чем увеличение количества отправлений, принятых в сервисных отделениях в 2013 году по сравнению с предыдущими годами.

Рассчитаем финансовый результат внедрения мероприятия:

Вср.2013 - Вср.2012 = 306,20 – 266,61 = 39,59 тыс. руб.

Результативность внедрения новой премиальной схемы:

Вср.2013- Вср.2012 / Вср.2012= 306,20– 266,61 /266,61 = 0,15 или 15%.

Планируемый годовой процент увеличения выручки был установлен группой развития сервиса на отметке 12%. По полученным нами данным, за рассматриваемый период прирост составил 15%, что на 3% превышает план.

Рассчитаем финансовую эффективность мероприятия «Модернизация системы премирования сотрудников».

Средний прирост ежедневной выручки составляет 39,59 тыс. руб. Средний годовой показатель увеличения прибыли, учитывая, что в году 250 рабочих дней, составит:

39,95 *250 = 9987,5 тыс. руб.

Рассчитаем средний процент (долю) затрат в выручке, исходя из данных за 2011 и 2012 гг. Он равен приблизительно 90%. Соответственно, сумма затрат по оценочным данным составит:

9987,5*0,97 = 8988,7 тыс. руб.

Исходя из имеющихся данных, определим эффект внедрения данного мероприятия:

9987,5 – 8988,7 = 998,8 тыс. руб.

Исходя из полученных данных, определим финансовую эффективность внедрения данного мероприятия как отношения эффекта к затратам:

998,8/8988,7 = 0,11 или 11%.

В данной статье мы рассмотрели модернизацию внедрения в премиальную схему сотрудников сервисных отделений ключевых показателей эффективности, которые являются составляющей системы менеджмента качества компании. Результаты показали увеличение количества отправлений по сравнению с предыдущим годом, повышенную мотивацию сотрудников на продажу дополнительных услуг и приоритетных продуктов и, как следствие, увеличение качества обслуживания, что является одной из основных целей внедрения системы менеджмента качества ИСО 9001–2008 в организации ЗАО «ДХЛ Интернешнл». Финансовый эффект внедрения данной услуги по данным на август 2013 года составил 998,8 тыс. руб., эффективность составила 11%.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   20


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница