Н. Дерзкова, К. Ушаков



Скачать 113.15 Kb.
Дата30.04.2016
Размер113.15 Kb.
Эффективность предполагает адекватность:

о стилях профессионального поведения руководителя
Н. Дерзкова, К. Ушаков





В чем секрет эффективной управленческой деятельности? Какой стиль поведения является наилучшим, и есть ли он вообще? Ответ на эти вопросы рано или поздно приходится искать любому руководителю.

Многочисленные отечественные и зарубежные исследования в области теории и практики управления показывают, что успешность (или, напротив, неуспешность) деятельности любой организации определяется именно качеством руководства. Отсюда и такое пристальное внимание к личности руководителя, к его профессионализму как со стороны подчиненных ему сотрудников, так и вышестоящего начальства.

Профессиональное мастерство руководителя, безусловно, в первую очередь и заключается в умелом выборе методов реализации предоставленных ему полномочий в интересах достижения тех или иных целей. Но ведь способы и формы поведения, как известно, дело сугубо личное. У каждого из нас они есть свои, осознанные или неосознанные, но излюбленные, устоявшиеся, можно сказать, стереотипные. Чувствуя себя в их рамках наиболее комфортно, мы. естественно, и ведем себя соответственно. Но при этом нередко оказывается, что наиболее удобный для нас стиль вовсе не является самым эффективным. Чувствуя это, мы напрягаемся, стараясь в определенных обстоятельствах изменить присущее нам поведение. Например, будучи по природе человеком мягким и деликатным, жестко и безапелляционно ведем себя в отношениях с отдельными сотрудниками, либо, наоборот, проявляем несвойственные нам снисходительность и терпимость.

Словом, разговор о стилях профессионального управленческого поведения является для руководителя школы отнюдь не праздным. Как заметил заинтересованный читатель, журнал ведет его довольно регулярно. И сегодня вновь возвращаемся к этой теме.

Со знаками «плюс» и «минус»

Чаще всего управленческие стили классифицируются по характеру отношений между руководителем и подчиненными. На этом основана и самая известная у нас в стране и за рубежом типология Курта Левина, рассматривающая три основных управленческих стиля.

1. Авторитарный. Для него характерны высокая централизация руководства, доминирование единоначалия. Руководитель, решая сам большинство вопросов, единолично принимает и отменяет решения. Преобладающий метод управления - приказы. Авторитарный руководитель всегда очень строго контролирует работу подчиненных, требователен к четкости выполнения его указаний. Инициатива сотрудников не поощряется.

2. Демократический. Ему присуще определенное распределение полномочий между руководителем и подчиненными. Руководитель, принимая решения, старается, особенно в сложных ситуациях, советоваться с сотрудниками. К подчиненным чаще обращается с просьбами, рекомендациями, советом, реже - приказывает. Систематически контролируя работу, всегда отмечает положительные результаты подчиненных. Требователен, но одновременно справедлив, во всяком случае, старается таковым быть. В общении всегда вежлив и доброжелателен.

3. Либеральный (или стиль невмешательства) характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Многие, даже важные дела фактически могут решаться без его участия. Либеральный руководитель постоянно ожидает указаний сверху и лаже требует их, являясь, фактически, передаточным звеном между вышестоящей и своей организацией. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных. Он решает, в основном, те вопросы, которые назревают сами, контролируя работу от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным.

Прочитав эти характеристики, невольно хочется рядом с демократическим стилем поставить знак «+», авторитарный «тянет» на «±», либеральный же можно оценить как отрицательный.

По мнению К. Левина, наиболее предпочтителен первый. В соответствии с этой рекомендацией и трактовками, у руководителя не остается другого пути, как «формировать демократический управленческий стиль как наиболее эффективный в условиях демократизации современного общества». Мы сознательно привели этот словесный штамп, затрудняясь даже назвать его автора, ибо в нем есть некая завораживающая игра слов («демократический стиль» - «демократизация общества»), которую читатель должен принимать без доказательства.

Рекомендации подобного рода можно очень часто встретить в литературе по управлению, но, естественно, возникают вопросы, а не слишком ли грубо такое деление? Ведь выбор на самом деле идет между авторитарным и демократическим стилями. И еще - можем ли мы предписать определенный управленческий стиль как наилучший, не учитывая обстоятельства и сегодняшнее разнообразие ситуаций?

Понимая, что ни один из трех названных стилей не бывает характерен для руководи гелей в «чистом виде», а также то, что демократический далеко не всегда эффективен, многие исследователи в последние голы рассматривают так называемые смешанные стили: авторитарно-демократический, либерально-демократический и пр. Однако все они придерживаются утверждения, что каждый руководитель формирует свой индивидуальный стиль, который относительно стабилен, обладает незначительной динамикой (т.е. меняется достаточно медленно) и может совершенствоваться в различных направлениях.

Возможны адаптация и корректировка

Этих же принципов формирования индивидуального управленческого стиля придерживаются авторы еще одной типологии - Роберт Р. Блейк и Джейн С. Моутон. Их типология основана на неизбежно существующем противоречии между стремлением организации к получению максимальных производственных показателей и нуждами работников.

«Забота о подчиненных», по мнению Блейка и Моутон, может проявляться по-разному. Некоторые руководители делают это, добиваясь симпатии подчиненных. Другие требуют, чтобы работники качественно и в срок завершали полученные задания. Третьи, стремясь создать благоприятные условия для работы, совершенствуют структуру заработной платы. Степень заботы о людях характеризуется ее характером и интенсивностью.



«Забота о производстве» (в типологии Блейка и Моутон) - это забота о результатах труда. Авторы рассматривают пять управленческих стилей, используя их двойную нумерацию (см. схему).

Стиль 1.1. «Нищета» управления.

Руководитель прикладывает минимальные усилия для выполнения своих обязанностей, необходимые лишь для сохранения за собой этой должности.

Стиль 9.1. «Режим подчинения руководителю».

Руководитель создает такие условия для работы, при которых активность подчиненных сводится до минимума.

Стиль 1.9. «Уютное» управление, управление «загородным клубом».

Руководитель обеспечивает предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности, что приводит (должно приводить) к созданию комфортной обстановки в организации и сохранению щадящего режима работы.

Стиль 9.9. Коллективное управление.

Достижение целей деятельности организации обеспечивается усилиями преданных делу работников, объединенных в группу единомышленников, что создает атмосферу уважения и взаимодоверия.

Стиль 5.5. «Золотая середина».

Достижение необходимых и достаточных показателей работы организации становится возможным за счет создания приемлемых условий для сотрудников.

Таким образом, Блейк и Моутон, подобно Левину, выделяют наиболее предпочтительный, «универсальный» стиль управления, делая лишь небольшое отступление, говоря о том, что при изменении ситуации (особенно в случае конфликта) возможны его адаптация и корректировка.

Признавая, что ситуация может влиять на управленческий стиль, а каждая ситуация, связанная с людьми, особенна, Блейк и Моутон выступают оппонентами научных теорий «ситуационного управления», активно разрабатываемых с начала 70-х годов многими зарубежными школами менеджмента, анализирующими концепции «гибкости руководства» и «адекватности ситуации». Блейк и Моутон утверждают, что эти термины наводят на мысль об отсутствии основных принципов управления, лежащих в основе менеджмента, подобно тому, как законы физики лежат в основе всех процессов, происходящих в природе.

Теория «ситуационного управления», возникшая на рубеже 70-х годов, примирила два основных направления развития менеджмента: жесткого рационализма (в основе которого лежат концепции Ф. Тейлора, «идеальной бюрократии» М. Вебера, «науки администрирования» А. Файоля) и поведенческое (основанное на концепции «человеческих отношений» на производстве Э. Мейо, М. Фоллита, а также на исследованиях отношения человека к труду Д. Мак-Грегора).

Не отказываясь от основных принципов управления, эта теория позволяет адаптировать их в соответствии с ситуацией. С ее точки зрения, тот или иной стиль управления не может быть признан эффективным или неэффективным сам по себе, без учета особенностей ситуации, в которой он должен быть применен. К примеру, сегодня в России основная особенность - нестабильность, и, следовательно, жесткий стиль придает администратору больше уверенности.

С классификацией стилей управления Херси и Бланшарда, в основе которой лежит теория ситуационного управления, вы могли познакомиться в № 6 нашего журнала за 1994 год. Херси и Бланшард, подобно Блейку и Моутон, используют принцип «двойного деления», классифицируя стили, исходя из соотношения ориентации руководителя «на результат» и «на людей». Однако есть существенные различия. Под ориентацией «на результат» Херси и Бланшард подразумевают не само по себе понятие результата (что при низкой ориентации означает вообще его отсутствие), а скорее направленность на процесс выполнения конкретного задания, степень его проработанности, структурированности. Тогда низкая ориентация «на результат» не является негативной характеристикой, а означает лишь, что задание сформулировано без конкретной детализации и алгоритма выполнения. Ориентация же «на людей» означает, в какой степени руководитель учитывает мнение подчиненных, их способность к самоорганизации, уровень мотивации на выполнение работы.

Решение проблемы эффективного руководства в соответствии с теорией «ситуационного управления» обеспечивается развитием его гибкости, способности вести себя адекватно ситуации.

Два критерия оценки

Именно эти два критерия оценки эффективности лежат в основе теста на гибкость и адекватность (см. №6 за 94 г., с. 7-13). Вернемся к обсуждению его результатов. Если вы выполнили тест и определили свой доминирующий, вспомогательный и недостаточно развитый стили управления, вычислили, в соответствии с предлагавшейся методикой, коэффициент гибкости и показатель эффективности, то Вам, вероятно, интересно сравнить свои показатели с показателями других руководителей.

Тест, как вы помните, определял две характеристики управленческой деятельности: гибкость и эффективность. Напомним еще, что концепция «ситуационного управления», на философии которой он основан, отрицает наличие однозначно рекомендуемого стиля (делегирование. сотрудничество, убеждение, предписание). Все зависит от ситуации и состояния руководимого коллектива, поэтому руководитель должен иметь в своем поведенческом арсенале все четыре стиля (естественно, отдавая предпочтение одному из них). Гибкость означает способность переходить от одного стиля к другому, менять их. Так что если какой-либо стиль по результатам теста у вас не представлен, то и гибкость соответственно меньше, так как выбор делается из меньшего числа вариантов.

Эффективность предполагает адекватность (соответствие) избранного стиля ситуации, в которой вы находитесь. Руководитель может иметь высокий показатель гибкости, но применять его «невпопад».

Предварительные результаты тестирования, проводившегося среди директоров инновационных учебных заведений различных регионов России, а также среди школьных администраторов и специалистов управления одного из учебных округов г. Москвы, показали, что коэффициент гибкости колеблется от 8 до 16, среднее его значение равно 12.

Если говорить об эффективности, то максимально возможное значение этого показателя +24, а минимально возможное -24. Реальное же значение колеблется от -8 до +9, а среднее - равно +1. Два этих показателя - гибкость и эффективность - связаны между собой. Так, если показатель гибкости невысок, то и эффективность не будет высокой.

В качестве примера рассмотрим крайний случай и предположим, что во всех предложенных в анкете ситуациях (а их 12) вы выбрали стиль «предписание». Тогда, выполняя шаг 1-й, вы отметите вес буквы первого столбца (см. таблицу).


Ситуация

Выбор

Эффективность

1

А

-2

2

Д

+2

3

С

+ 1

4

В

-2

5

С

-2

6

В

+2

7

А

+1

8

С

-2

9

С

-2

10

В

+2

11

А

+1

12

С

-2



стиль предписание

-3


В этом случае коэффициент гибкости равен 0, а показатель эффективности окажется -3. Анкета составлена таким образом, что положительный показатель эффективности можно получить только при достаточно высоком коэффициенте гибкости.

С другой стороны, высокий показатель гибкости еще не обеспечивает эффективность. Второй критерий эффективности (с позиций теории «ситуационного управления») - адекватность выбора стиля. Зная, что наиболее эффективный стиль для каждой ситуации закодирован числом +2 (а самый «неподходящий» числом -2), вы можете в таблице («Шаг 4-й» теста на гибкость и адекватность) сделать выбор.
* * *

Возможно, что при таком анализе теста вы будете не согласны с тем, какой вариант ответа в предложенной ситуации признан наиболее эффективным. И, возможно, будете правы. Тут следует напомнить, что тест был предложен нашим коллегой из Нидерландов. Эта страна, имеющая весьма развитую по мировым стандартам экономику и высокий уровень производительности труда, накопила и большой опыт поступательного развития техник управления. При этом достаточно давно была зафиксирована ситуация, что ресурсы увеличения производительности труда за счет ориентации на результат, т.е. за счет улучшения качества инструктажа исполнителей, практически исчерпаны. Новые горизонты в ее повышении открывает ориентация на людей, иначе говоря, на использование в полной мере человеческого потенциала, чему, кстати, отдается приоритет и во многих высокоразвитых странах.

Таким образом, этот тест (как и многие другие) не свободен от некоторой идеологии. Но только вам решать, в какой степени эта идеология уместна в вашей организации. Часто российские руководители начинают уделять внимание персоналу только тогда, когда абсолютно уверены, что они обеспечили процесс выполнения задания. Считаете ли вы, что «выжали» все из ориентации «на результат»?

Низкие показатели эффективности говорят только о том, что вы не вписываетесь в западные представления о современном управленце и проблемах, которые он должен решать. На это вы можете резонно возразить, что живете в другой стране, в иных условиях, и будете, очевидно, по-своему правы. Не беремся судить, но все же надеемся, что работа над тестом помогла вам лучше понять свои управленческие позиции.



© Журнал «Директор школы», №2, 1995


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница