Н. Дерзкова, В. Никонов, К. Ушаков



Скачать 51.91 Kb.
Дата30.04.2016
Размер51.91 Kb.
Диагностика: состояние и перспективы

Н. Дерзкова, В. Никонов, К. Ушаков

В прошлом году (см. № 2, 3, 4) мы публиковали материалы об организационной культуре, ее типологии, способах оценки, реализации на практике. Сегодня продолжим этот разговор.


Мы уже говорили о том, что культура организации достаточно точно определяет поведение сотрудников, способы решения проблем и конфликтных ситуаций, отношение к внешним воздействиям. Осознание руководителем и педагогическим коллективом культуры своей школы позволяет им определить не только тактику поведения сегодня, но и стратегию развития.

Однако мы еще не говорили о возможных способах диагностики культуры и климата, об использовании ее результатов в практической деятельности руководителя. И вполне очевидно, что вы, руководитель-практик, задаете себе резонный вопрос: а зачем мне все это нужно? Какие проблемы развития школы я смогу решить посредством этой диагностики?

Выявляем отношения и пожелания

Именно поэтому слушателям «Международной школы управления»1) было предложено самим разработать опросник, позволяющий диагностировать культуру и климат своей организации, определить отношения коллектива к фактически существующему положению дел и выявить желаемые изменения. В результате совместной работы получилась анкета, состоящая из 49 вопросов. Каждый из них указывает либо на определенный тип культуры, либо дает представление о характере формальных и неформальных взаимоотношений в коллективе.

Отвечая на каждый вопрос, члены коллектива и администрация должны были дать ответ по двум позициям:

- анализ сегодняшнего состояния культуры и климата школы (шкала «в настоящее время»),

- как я представляю себе будущее моей организации (шкала «для меня это важно»).

Диагностика организационной культуры и климата

Каждый вопрос начинается словами (в соответствии со смыслом): «Я считаю, что моя школа...»; «Я считаю, что в моей школе...»; «В моей школе...».









Несколько примеров из отчетов

Директорам было предложено опробовать его в своей организации, причем за ними оставлялось право изменять формулировки, сокращать или увеличивать количество вопросов. Практика показала, что ряд вопросов требовал дополнительных разъяснений, какие-то оказались лишними, другие - не совсем корректными. Так, например, вопрос № 49 оказался сложным для учителей, проработавших менее четырех лет, вопрос 47 многие педагоги посчитали некорректным по отношению к директору и т.д. Обязательной составной частью работы был отчет - анализ по итогам проведенного исследования. Следует отметить, что в ряде случаев результаты были довольно неожиданны для директоров, что заставило их по-новому взглянуть на проблему развития своей организации. Вот несколько примеров из отчетов слушателей:

«Согласно приведенной классификации организационной культуры (по Харрисону)2), в нашей школе, на мой взгляд, ведущей является ролевая культура. Вместе с ней присутствуют в равных долях культуры «ордена» и «деятельности». Менее всего выражена (но все же присутствует) культура «индивидуальности». Анкета предполагала полную откровенность учителей. Меня как директора меньше волновали результаты по позиции «в настоящее время», так как это уже свершившийся факт, а вот ответы по позиции «для меня это важно» позволяли получить представления о видении школы в будущем, инициировать деятельность коллектива по изменению школы. Вопрос лишь в том, в какую сторону? По моим прогнозам, менять культуру организации нужно было так: усилить ролевую и индивидуальную культуру, ослабить орденскую и оставить без изменения деятельностную.

Полученные результаты, честно говоря, ошеломили: доминирующей оказалась культура индивидуальности. Ролевая и культура деятельности - на одном уровне. Присутствует и орденская. Расхождение результатов опросника и моих ожиданий - вещь достаточно неожиданная и неприятная. В чем же причина таких расхождений?» Из другого отчета:

«По мнению коллектива, администрация школы стремится следить за соблюдением различных процедур и правил, четко регламентировать деятельность сотрудников, иметь единый порядок планирования. Однако анкетирование показало, что директор школы больше сосредоточен на координационных функциях, он доступен для учителей, часто лично решает возникающие между учителями проблемы. В коллективе высок уровень автономности педагогов. Учителя настороженно относятся к людям со стороны, практически никому не нравится, когда посещают его уроки. Образцами для подражания являются педагоги, для которых характерен индивидуализм в работе. Роль неформальных групп в школе незначительна. Это свидетельствует о сильно выраженной культуре индивидуальности». Третий пример: «Прослеживается стремление педагогов усилить деятельностную культуру организации. Это выражается в желании активизировать работу творческих групп, работать как одна команда». Четвертый пример: «Имея результаты анкеты, я четко вижу проблемы, стоящие перед администрацией школы по развитию организации, потенциал учителей, мотивированный на развитие, который необходимо использовать». Таким образом, опросник в ряде случаев позволил руководителю:

- во-первых, сравнить свою оценку ситуации с той, которую дал коллектив. В ряде случаев было обнаружено расхождение, а это является чрезвычайно существенной информацией;

- во-вторых, определить доминирующий тип культуры. Для этого нужно выделить те вопросы, которые прямо указывают на тот или иной тип. Но поскольку все вопросы можно отнести к определенному типу культуры, то положительный (или отрицательный) ответ на многие из них может указывать сразу на два возможных типа культуры;

- в-третьих, диагностировать возможные причины плохих взаимоотношений между администрацией и учителями;

- в-четвертых, выяснить наиболее важные для коллектива направления совершенствования организации. Из этого, конечно, не следует, что двигаться нужно в том направлении, которого желает коллектив. Принимать решение - прерогатива руководителя, однако знать мнение педагогов чрезвычайно важно при планировании.

Основательно подумайте и наберитесь мужества

Предлагая вниманию читателей наш опросник, мы призываем к осторожности в его использовании. Основательно подумайте, прежде чем запускать его в своей организации. И еще - наберитесь мужества! Само по себе проведение такой анкеты есть серьезное вмешательство в жизнь вашей школы, которое не пройдет бесследно ни для нее, ни для вас лично. Ведь результаты-то придется огласить! Нет ли у вас предчувствия, что по вопросам, касающимся качества руководства, могут получиться не очень благоприятные результаты? Организация, склонная к культуре деятельности, отнесется к этому спокойно, просто воспримет все как очередную задачу. Но вот в организациях, где доминирует ролевая культура, оглашение результатов может привести к неприятным для вас последствиям: снизится уровень формального и неформального авторитета и, возможно, возникнет неконструктивная напряженность в отношениях.

________________________________________


1) Кафедра управления РИПКРО уже три года ведет подготовку руководителей образования по программе «Международная школа управления».

2)С классификацией организационной культуры по Харрисону вы можете познакомиться в статье К. Ушакова «Организационная культура: понятие и типология», «Директор школы» Л/о 2 за 95 г., с. 3.



© Журнал «Директор школы», №3, 1996


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница