Н. Рожкова Несложные статистические методы, с которыми мы продолжаем знакомить читателей*, дают возможность руководителю учебного заведения достоверно и наглядно проанализировать состояние своей организации



Скачать 44.46 Kb.
Дата30.04.2016
Размер44.46 Kb.
Графический профиль организационной культуры
Н. Рожкова

Несложные статистические методы, с которыми мы продолжаем знакомить читателей*, дают возможность руководителю учебного заведения достоверно и наглядно проанализировать состояние своей организации, получить наиболее полное представление о ситуации в педагогическом коллективе.
Сотрудниками кафедры управления человеческими ресурсами Академии повышения квалификации и переподготовки работников образования была построена модель исследования организационной культуры. Перечень вопросов, разработанных для анкетирования педагогов, предусматривал ответы респондентов не только с учетом существующего состояния дел, но и перспектив развития. Слушателям курсов, школьным администраторам предлагалось провести в своих школах такое анкетирование, предварительно объяснив его смысл и цель, а затем, проанализировав ответы, определить преобладающий тип организационной культуры.

Положительные и отрицательные ответы суммировались и заносились в таблицы в процентном выражении. Преимущественные положительные ответы давали возможность выявить тяготение педагогического коллектива к определенному типу организационной культуры. Результаты исследований были представлены в виде отчетов, проиллюстрированных таблицами и самыми разнообразными диаграммами -цветными и черно-белыми, «плоскими» и «пространственными», выполненными от руки и с помощью компьютерной программы EXCEL. К сожалению, они не обладали важными качествами, необходимыми для представления полученных результатов, - наглядностью и информативностью. В связи с этим вниманию читателей предлагается метод графических профилей для анализа реальных данных, собранных в одной из средних школ Московской области.

Но прежде несколько слов о типологии организационных культур. В данном исследовании использовалась одна из принятых сегодня в мировой практике типология К. Ханди (подробнее о ней можно узнать в книге Ушакова К.М. «Ресурсы управления школьной организацией» - Библиотека журнала «Директор школы», 2000, № 4 ). Коротко охарактеризуем четыре предложенных типа организационной культуры.

1. Ролевая - культура, в условиях которой каждый член организации выполняет определенную, строго ограниченную общепринятыми рамками или должностными инструкциями и только ему присущую роль.

2. Организационная культура «ордена» - культура бесспорного лидера - руководителя организации, авторитет которого является движущей силой, а идеи - решающим фактором всех достижений и побед.

3. «Командная» организационная культура- культура, при которой устремления и помыслы каждого направлены на выполнение одной определенной задачи, стоящей перед организацией.

4. Организационная культура индивидуальности - культура предпочтения независимости и автономности в работе учителя, где главным критерием являются личные достижения.


Для построения графических профилей воспользуемся данными таблицы, в которой каждому типу организационной культуры соответствуют четыре наиболее характерных вопроса.

Результаты ответов на каждый из приведенных в таблице шестнадцати вопросов просуммируем следующим образом: сложим данные графы «Да» с данными графы «Скорее да». Причем данные графы «Скорее да» возьмем с коэффициентом 0,5, так как они не отражают полную уверенность респондента в своем положительном ответе.

На рисунке 1 в круге Н (Настоящее) каждый из четырех секторов соответствует определенному типу организационной культуры. Шест­надцать радиусов представляют собой измерительные шкалы (с градацией от 0 до 100), на которых отмечаются результаты суммирования по каждому из шестнадцати вопросов. Например, точка на шкале 1 получена следующим образом: 49+0,5•38=68. Полученные точки соединяются ломаной линией, образующей графический профиль Н (рис.1).
Рисунок 1. Графический профиль Н



По тому же принципу строится и графический профиль Б (Будущее) (рис. 2).
Рисунок 2. Графический профиль Б.


При наложении одного профиля на другой можно увидеть так называемый профиль несоответствия между уровнями сегодняшней организационной культуры и ожидаемой культуры завтрашнего дня (рис.3).
Рисунок 3. Графический «профиль несоответствия».

«Профиль несоответствия» в приведенном примере «говорит» о явном стремлении коллектива к «командному» типу организационной культуры, о его желании творчески работать в команде единомышленников, видя в администрации партнеров, а не только «руководящий и контролирующий орган». Но в то же время прослеживается тенденция к активной индивидуальной работе, стремление к личным достижениям и профессиональному самоутверждению (культура «индивидуальности»).

По мнению коллектива, администрация недостаточно активно участвует в планировании учебного процесса и контролирует его осуществление. Руководители школы, с точки зрения учителей, больше внимания должны уделять работе по повышению уровня квалификации педагогов (а это уже элементы ролевой культуры). Отвергая некоторые элементы «орденской» организационной культуры, учителя считают, что директор должен пользоваться авторитетом у всех членов коллектива, однако только 13 процентов утверждают, что так оно и есть.

Подробное изучение «профиля несоответствия» позволяет сделать вывод о тяготении коллектива сразу к нескольким типам организационных культур, элементы которых учителя считают более предпочтительными для своей деятельности.

Директор школы, ознакомившись с результатами исследования, вправе, конечно, просто принять их к сведению и продолжать действовать теми же методами, что и прежде, тем более если школа более или менее успешно функционирует. Но ярко выраженный «профиль несоответствия» - это уже сигнал тревоги: в коллективе зреет неудовлетворенность положением дел и при определенных обстоятельствах может возникнуть серьезный конфликт.

Самое лучшее для того, чтобы избежать подобных неприятностей, совместно проанализировать результаты исследования, выяснить причины недовольства и обсудить пути возможного выхода из тревожной ситуации. При этом руководитель (даже если он чувствует некоторую обиду) не «идет на поводу» у подчиненных, а, проявляя гибкость и мудрость, заботу о деле, только укрепляет свой авторитет.
*См.: «Директор школы», 2001 г., № 3, с. 33-38.

ãЖурнал «Директор школы», №5, 2001 г.


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница