Современные подходы к формированию успешного бизнеса



страница1/16
Дата30.04.2016
Размер2.51 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

пермкий государственный технический университет

региональный центр переподготовки кадров

Современные подходы

к формированию успешного бизнеса

Материалы к модулю “Стратегический менеджмент”


Пермь 2000


В современном деловом мире, непредсказуемом и неконтролируемом, механизмы "научного менеджмента" вдруг словно перестают действовать. Созданная в XIX в., традиционная управленческая наука оказывается неповоротливой и непродуктивной. Когда бизнес только начал развиваться, применение принципа деления целого на отдельные части, чтобы лучше осуществлять контроль над ними, вызвало революцию в управлении и организации труда. Но любое развитие ведет к возникновению еще более сложной системы, и управление ею старыми способами приведет только к созданию бронтозавра.

Современный бизнес стал такой системой, в которой, казалось бы, малые изменения оказывают громадное воздействие на всю систему в целом, и эти изменения могут быть настолько далеки от желаемого результата, что возникает впечатление хаоса. Теперь управляющему вместо того, чтобы разбивать систему на составные части и анализировать поведение каждой из них, необходимо научиться целостному подходу, увидеть динамику всей системы. Наши же менеджеры часто становятся заложниками систем, которыми призваны руководить. Они не понимают ни лежащую в их основе динамику, ни то, как повлиять на нее, чтобы достичь цели. Системное видение позволит менеджерам создать организацию, подобную природным организмам, которые выживают, лишь постоянно адаптируясь к изменениям.

В России нестабильность внешней среды бизнеса проявляется гораздо сильнее, чем в странах с развитой экономикой. Поэтому так важно для российских менеджеров новое видение управленческих проблем, их изучение и использование в практике управления.

Предлагаемый Вам сборник составлен из статей, выдержек из монографий, подобранных и размещенных с целью представить основные проблемы и тенденции современного менеджмента, разные взгляды на проблемы. Большинство статей представлено в сокращенном виде.

Логика построения такова, что вначале Вашему вниманию представлены основные факторы успеха в бизнесе, далее рассматриваются в комплексе основные составляющие успешного менеджмента - организационное построение, лидерство, мотивация. В конце сборника приведен список литературы и некоторых сайтов, которые могут быть использованы Вами для самообразования в области стратегического менеджмента. Опыт успешных компаний и обзор возможностей построения организации, надеемся, поможет Вам в решении проблем создания или развития своей компании. Желаем удачи!
Составители:

Молодчик А.В.

Акатов Н.Б.

Пермякова Л.М.

Титова И.А.

ОГЛАВЛЕНИЕ


I. Факторы успеха в бизнесе ............................................................................................

4

Факторы успеха в бизнесе С. Макридакис...................................................................

4

Что такое стратегия? Майкл Е. Портер........................................................................

6

II. УПРАВЛЕНческие ТЕОРИИ ................................................................................................

17

Основные теории управления С. Макридакис.................................................................

17

Ключевые тенденции продвижения от века промышленности к веку информации (Выдержка из статьи Дэвида Вира “Менеджмент в XXI веке”) ........................................

19


III. Опыт успешных компаний .......................................................................................

20

Sony Corporation ......................................................................................................................

20

Microsoft ...................................................................................................................................

27

Borg-Warner Corporation ........................................................................................................

37

IV. Мотивация как инструмент менеджмента ...................................................

43

О неразумности вознаграждения А, когда надежды возлагаются на В Стивен Керр ...

43

V. Современные построения организаций ..........................................................

48

Бинарная типология организаций (из книги “Теория организаций и организационное проектирование” под ред. Т.П.Фокиной) ......................................................................

48


Характеристика некоторых типов организаций ........................................................................

49

Иерархическая Основы теории организации Смирнов Э.А. ....................................

49

обучающаяся Что делают лидеры на самом деле Джон П. Коттер (из курса лекций Гарвардской школы бизнеса) ..............................................

51


Новая работа лидеров: Создание обучающихся организаций Питер М. Сендж ................................................................................

52


Как я научился позволять моим работникам руководить Ральф Стэер (из курса лекций Гарвардской школы бизнеса) .................

65


горизонтальная "Горизонтальная организация" (основные идеи из книги Фрэнка Остроффа “Как выглядит организация будущего и как она доставляет блага потребителю”) .....................................................

72


Эмоционально-интеллектуальная “Работая с применением эмоционального интеллекта” Дэниел Гоулман ....................................................

76


децентрализованная Менеджмент в подразделениях фирмы Ханс Виссема ......

77

виртуальная Основы теории организации Смирнов Э.А. ....................................

80

VI. Список рекомендуемой литературы .................................................................

81

VI. АДРЕСА “ИНТЕРНЕТ” .............................................................................................................

81


I. Факторы успеха в бизнесе
Факторы успеха в бизнесе

(С. Макридакис, профессор, ISEAD



Factors Affecting Success in Business: Management Theories/Tools Versus Predicting Changes

в European Management Journal, Vol. 14, N 1, pp. 1-20, 1996)

Теории и инструменты управления, так же, как и мода, испытывают период рассвета, а затем умирают. Автор рассматривает большое количество теорий, которые пользовались коротким успехом с начала 1960-х, а также пытается определить, можно ли пользоваться "рецептами" успешных компаний. Он советует не экстраполировать прошлые успехи, поскольку внешняя среда постоянно меняется.

У компаний будет больший шанс на успех в будущем, если они будут следовать стратегии ожидания изменений и осознают, что результат будущей деятельности будет напрямую связан с аккуратным предсказанием предстоящих перемен и правильной оценки их последствий. Хотя люди ошибались в предсказании технологических перемен, сейчас очень вероятно, что компьютеры и телекоммуникации будут продолжать оказывать значительное влияние на обработку данных и выполнение операций, поскольку затраты на них падают, а скорость их действия растет экспоненционально. Последствия этого для бизнеса и общества будут очень существенными.

Автор рассматривает эти последствия, проводя аналогию между промышленной и информационной революциями. Среди прочих заключений, он подчеркивает важность образования и мотивирования корпоративного персонала для введения новшеств в условиях по-новому конкурентной среды, обусловленной достижениями в информационной индустрии.

На примере компании АТ&Т показывается иллюзия эффекта синергии от слияния компаний разных сфер деятельности и утверждается, что существуют преимущества именно в концентрации на ключевой сфере деятельности, особенно в условиях жесткой конкуренции.



Чему можно научиться из теорий и инструментов управления?

  • Конкурентный анализ не имеет смысла, если нельзя предсказать силу будущей конкуренции.

  • Непохожесть на других и даже действие наперекор здравому смыслу могут иметь большее значение для будущего успеха, чем подражание прошлому успешному опыту или следование "выписанным рецептам", способствующим улучшению благополучия фирмы.

  • Не существует никакой корреляции между количеством используемых инструментов управления и удовлетворенностью финансовыми результатами.

  • Чтение историй об успехах – всего лишь историческая информация. Будущие условия едва ли будут такими же, как в прошлом. Даже идеальное повторение факторов, приведших к успеху одной личности или компании не может гарантировать успеха для других. Обычно успешные компании отличаются от средних "чем-то еще": талантом, подходящей организационной культурой и климатом, моментом времени, харизматическим лидерством, правильной интуицией и т.п.

Чему можно научиться у "отличных" компаний?

Приводятся финансовые результаты успешных компаний в период их расцвета и через 10 лет. Многие "отличные" компании не смогли удержаться даже в числе средних 10 лет спустя. Успех порождает неудачу, и если успешные фирмы не предпримут сознательных попыток преодолеть свои недостатки (надменность; мнение, что им не надо меняться, поскольку они и так успешны; высокие зарплаты и другие затраты, связанные с "превосходством") и не пересмотрят удовлетворенность своим превосходством, для них останется только одни путь: ухудшение деятельности и спад на средний уровень или даже ниже. Здесь же рассматривается нереальность допущений модели Бостонской консалтинговой группы – портфельной матрицы.



Предсказывание изменений во внешней среде против экстраполяции прошлого

Рассказывается об ошибочном прогнозировании фирмы IBM о двойном увеличении объема продаж с 1984 до 1990 года, основанном на экстраполяции прошлых результатов.



  • Постоянные изменения будут коренным образом влиять на деловое окружение и сами компании, и о будущем ясно только одно: фирмы должны ожидать постоянных перемен.

  • Результат будущей деятельности и успех компаний будет напрямую связан с аккуратным предсказанием предстоящих перемен и правильной оценки их последствий.

  • Стратегия без адекватного ожидания грядущих перемен невозможна. Но это не значит, что ее не надо формулировать.

  • Нужно четко понимать, что можно и чего нельзя предсказать.

  • Необходимо уметь определять самые важные/критические будущие изменения.

Способность человека предвидеть масштаб технологических изменений

Люди не были успешны в предсказании широты использования и практической ценности новых технологий. Приводится пример про изобретение автомобиля.

Затраты, связанные с компьютерами и телекоммуникациями падают экспоненционально, а скорость их действия растет тоже экспоненционально. Поэтому можно предсказать их значительное влияние на экономику и бизнес в будущем (расписывается, какое именно).

Сдвиги в занятости: аналогия между промышленной и информационной революциями

С течением времени происходит все больший сдвиг со сфер промышленности и сельского хозяйства в сферу услуг. Если аналогии, проведенные между изобретениями промышленной и информационной революциями, верны, то к 2015 г. информационная революция принесет фирмам такие же улучшения в производительности, как до этого сделала промышленная революция.



Состояние компьютеров и телекоммуникаций и будущее применение мультимедиа

Здесь подробно описывается сфера применения компьютеров в будущем (уже настоящем).



Компьютеры, коммуникации и сверхавтоматизация: значение для общества

К 2015 г. людям не нужно будет выполнять повторяющиеся ручные и умственные работы. Машины и компьютеры будут продолжать повышать производительность человеческого труда. Будут снижаться реальные цены и увеличиваться доходы, что означает повышение уровня жизни.

В развитых странах технологические нововведения, творчество и предпринимательство станут существенно важными факторами для сохранения конкурентоспособности и создания рабочих мест взамен тем, что были потеряны в пользу развивающихся стран благодаря автоматизации и экспорту.

Автоматизация также потребует хорошо образованной рабочей силы, способной использовать свои головы, для добавления стоимости взамен высоких доходов, которые они получают. Мы движемся к дихотомии высоко- и низкоквалифицированных рабочих мест, первые из которых служат для создания дополнительной стоимости, а вторые – для предоставления личного обслуживания тем, кто занят на высококвалифицированных и высокооплачиваемых работах, но у кого мало свободного времени.



Новые технологии высокого роста

Приводятся компьютерные и телекоммуникационные аналоги пяти важнейшим технологическим изобретениям промышленной революции (электричество, электробытовые приборы, автомобиль, телефон, телевидение) и обсуждается, станет ли общество теле-обществом.


ФИРМЫ И УПРАВЛЕНИЕ: ОТ ПРОМЫШЛЕННОЙ

К ИНФОРМАЦИОННОЙ РЕВОЛЮЦИИ



Упадок крупных промышленных фирм

Пришел конец промышленной революции, и крупные фирмы потеряли свою мощь и значение.



Усиление конкуренции: прошлое и настоящее

Конкуренция будет продолжать усиливаться из-за следующих факторов (дается историческое описание по каждому из них):



  • перепроизводство товаров и услуг;

  • стирание границ между отраслями;

  • практически полное исчезновение разницы в качестве обычных и фирменных товаров;

  • смена "правил игры" (исчезновение ценового лидера, джентльменских соглашений, неформальных картелей, создание Европейского Союза и прочие условия, способствующие конкуренции).

Глобализация бизнеса и распространение компьютеров и телекоммуникаций способствуют усилению конкуренции и падению национальных и отраслевых барьеров.

Будущая конкуренция

Основное влияние компьютеров и телекоммуникаций на организацию и управление фирмами, а также на виды товаров и услуг, ими предоставляемых, будет обусловлено мгновенной скоростью и удобным способом распространения и использования информации.



  • Полная информация о товарах и услугах станет всем доступна, поэтому потребители будут ориентироваться на наименьшую цену, усиливая конкуренцию между производителями.

  • Компьютерные сети и программы для групп приведут к созданию "сетевых" (горизонтальных, плоских) организаций, где информация будет доступна всем, независимо от ранга.

  • Из-за необходимости снижать издержки фирмы откажутся от дорогостоящего офисного пространства и будут осуществлять бизнес из дома, общаясь посредством телеконференций.

  • Поскольку технологии будут доступны всем, конкурентное преимущество можно будет завоевать только путем использования этих технологий более эффективно и продуктивно.

  • Это означает потребность в хорошо обученной и высоко мотивированной рабочей силе, способной превзойти стандартное применение технологий.

  • Поскольку перепроизводство сохранится и будет усиливаться, преимущество получат только фирмы, производящие/предоставляющие совершенно новые товары/услуги (отсюда опять же потребность в высокообразованном персонале).

  • Фирмы также должны будут делать значительные капиталовложения в исследования и разработки и ожидать риск неокупаемости таких инвестиций.

  • Фирмы должны будут очень быстро осваивать и продвигать на рынок свои товары и услуги, чтобы опередить конкурентов.

  • Высокая скорость потребует командной работы и эффективной и продуктивной организации.



Что такое стратегия?

(Майкл Е. Портер, профессор деловой администрации в к. Роланда Христенсена

Гарвардской деловой школы, Бостон, Массачусетс.

Статья в журнале “Harvard Business Review”, november-december 1996)



I. Операционная эффективность - это не стратегия

Для того, чтобы быстро реагировать на шаги конкурентов и изменения рынка, компании должны быть гибкими. Они должны знать свою гибкость, чтобы лучше практиковаться, должны искать новые ресурсы для достижения новых уровней развития, и они должны создать несколько своих оригинальных товаров, чтобы оторваться от конкурентов.

От позиционирования, когда-то бывшего сердцем стратегии, теперь отказываются как от слишком статичной части. Распространена догма, что конкуренты могут быстро скопировать рыночную позицию, что делает её преимущество временным. Но это убеждение - опасная полуправда, ведущая компании по дороге взаимно-разрушительной конкуренции. Да, действительно, некоторые барьеры для конкуренции падают со временем, когда законы смягчаются и рынок становится глобальным. Действительно, компании правильно вкладывали энергию в то, чтобы сократить штат и стать более подвижными и лёгкими на подъём. Однако во многих индустриях гиперконкуренция - это рана, которую они нанесли себе сами.

Корень зла - в неумении различать операционную эффективность и стратегию. Поиск продуктивности, качества и скорости породил значительное количество инструментов для менеджеров и множество технологий. Несмотря на то, что некоторые из них привели к значительному улучшению, многие компании разочаровались в своей способности переводить эти цели в поддерживаемую доходность. И постепенно, почти непостижимо, инструменты менеджеров заняли место стратегии.



Операционная эффективность: необходимая, но не достаточная

И операционная эффективность, и стратегия важны для лучшей производительности, которая является главной целью любого предприятия. Но они работают по-разному.

Компания может добиться производительности больше, чем соперники, только если она способна установить разницу, которую может поддерживать. Она должна отдавать больше ценностей или создавать похожие ценности по меньшей цене, или и то и другое сразу. Затем начинается арифметика лучшей производительности: распространение больших ценностей позволяет компании поднимать цены на единицу товара, а увеличение эффективности приводит к уменьшению средней цены единицы товара.

Любые различия в цене и себестоимости товаров у разных компаний неизбежно являются следствием сотен операций, необходимых, чтобы создать, продать и распространить свои продукты и услуги. Себестоимость формируется из стоимости операций, а выигрыш в себестоимости - из-за выполнения определённых операций лучше, чем у конкурентов. Точно также дифференциация появляется из набора операций и того, как они производятся. Общая выгода или недостаток происходит из всех операций компании, а не из избранных.

Операционная эффективность (ОЭ) означает выполнение тех же операций лучше, чем конкуренты, она включает, но не сводится к эффективности. Она относится к любому числу операций, которые позволяют компании лучше использовать их, например, уменьшая дефекты в продуктах или быстрее развивая лучшие продукты. Напротив, стратегическое позиционирование означает выполнение операций, которые отличаются от операций соперников или выполнение тех же операций другим способом. Некоторые компании способны получать больше от своих вложений и усилий, потому что они уничтожили растрату сил, внедрили усовершенствованную технологию, лучше мотивируют работников или лучше понимают, как руководить определёнными операциями. Такие различия в операционной эффективности - важный источник различий в доходности конкурентов, потому что они прямо влияют на уровень относительной цены и уровни дифференциации.

Различия в операционной эффективности стали сутью японского вызова западным компаниям в 1980-х. Японцы настолько обгоняли своих конкурентов в операционной эффективности, что могли позволить себе одновременно понижать цены и повышать качество. Представьте рубеж продуктивности, который определяет сумму всех существующих лучших технологий в данное время. Подумайте о нём, как о максимальном количестве ценностей, которые может создать по данной цене компания, распространяющая данный продукт или услуги и использующая для их производства лучшие технологии, лучшие умения, менеджерские техники и покупные исходные ресурсы. Когда компания, улучшая операционную эффективность, приближается к рубежу, это может потребовать капитальных вложений, другого персонала или просто нового способа менеджмента.

Рубеж эффективности постоянно раздвигается, появляются новые технологии и подходы в менеджменте, становятся доступными новые ресурсы. Мобильные коммуникации, Internet и программы вроде Lotus Notes изменили рубеж продуктивности для операций на торгах и создали богатство возможностей для объединения торгов с обработкой документов и сопровождением продукта после продажи.

В течение последнего десятилетия менеджеры заняты улучшением операционной эффективности. Они вводили непрерывные усовершенствования, делегирования полномочий, изменения менеджерской системы и так называемые обучающиеся организации. Двигаясь к рубежу, компании могут улучшаться одновременно по нескольким направлениям. Например, производители, воспринявшие японскую практику быстрых изменений в 1980-х, смогли мгновенно уменьшить цену и улучшить дифференциацию.

Постоянные улучшения операционной эффективности необходимы для лучшей доходности. Немногие компании успешно конкурировали на основе операционной эффективности длительное время, ведь оставаться впереди труднее день ото дня. Самая очевидная причина этого - быстрое распространение лучших техник. Конкуренты могут быстро перенять технику менеджмента, новые технологии, улучшения ресурсов и лучшие способы удовлетворения нужд покупателей. Самые основные решения - те, которые могут быть использованы во множестве ситуаций - распространяются быстрее всего.

ОЭ-конкуренция отодвигает дальше рубеж продуктивности, поднимая планку для каждого. Но она не приводит к относительному усовершенствованию каждого. В американской индустрии коммерческой печати с годовым оборотом в 5 млрд $ главные игроки - R.R. Donnelley & Sons Company,Quebecor, World Color Press и Big Flower Press - идут голова в голову, обслуживая все виды клиентов, предоставляя одинакой набор печатных технологий, серьёзно инвестируя одинаковое оборудование и уменьшая размеры штата. Но в результате большие улучшения в продуктивности съедаются покупателями и поставщиками оборудования, не оставляя лучшей доходности. Даже лидер индустрии Donelley, имевший в 1980-х уровень доходности 7%, снизил его до 4.6% в 1995. Эта картина повторяется в одной индустрии за другой.

Вторая причина, улучшившая операционную эффективность, - соревновательная сходимость - ещё более незаметна и хитра. Чем больше соперники предоставляют ресурсов для операций третьих сторон, чтобы усовершенствовать их, тем более типизированными становятся эти операции, ведь третьи стороны нередко одни на всех. Чем больше соперники копируют усовершенствования друг друга, тем больше сходятся стратегии, и конкуренция вырождается в серию бегов по одной дорожке, которые ни один не может выиграть. Конкуренция, основанная исключительно на операционной эффективности, взаимно деструктивна и ведёт к войнам.

Недавняя волна индустриальных консолидации через объединение вполне разумна в смысле ОЭ-конкуренции. Руководствуясь давлением производительности без стратегической идеи, одна компания за другой не находит ничего лучшего, как купить своих соперников. Конкуренты, которые остаются, - не те, кто имеет реальные преимущества, а те, которые хуже всех.

После впечатляющих приобретений в операционной эффективности многие компании встретились с уменьшившимся выходом. Инструменты ОЭ неизбежно ведут компании к одинаковости. Получается, что менеджеры позволили операционной эффективности постепенно выжить стратегию. Результатом стала конкуренция с нулевой суммой, статичные или падающие цены и компромисс между давлением на цены и долговременной способностью компании инвестировать свой бизнес.

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница