Создание системы мотивации персонала в организации



страница4/10
Дата30.04.2016
Размер1.01 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

ГЛАВА 2. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ (КОМПЕНСАЦИИ) ДЛЯ ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ КРЕДИТ»



ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое. Компенсационная система в целом состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов, каждая часть сформирована постоянной и переменной составляющими.[6]

Технологию построения системы мотивации можно представить в виде четырех основных шагов.


  • 1ШАГ является анализ рабочих мест (должностей), который предполагает сбор информации об организации (история создания, направления деятельности, организационная структура, политика, цели, задачи компании, принятая система компенсиции и т.п.). Далее следует осуществить мероприятия, связанные со сбором информации непосредственно у сотрудников на предмет занимаемой ими позиции, основного содержания работ, формы отчетности, необходимых квалификационных требований для выполнения данного вида работ и требуемый опыт, условий найма, контактов в организации и за ее пределами и т.д.

  • 2 ШАГ заключается в мониторинге исследований, проведенных в области компенсационной политики, существующих систем мотивации в организациях с идентичными показателями. Это могут быть предприятия с подобной историей создания, направлениями деятельности, организационной структурой, выпускаемой продукцией и т.д.

  • 3 ШАГ - наиболее креативный этап технологии построения системы мотивации, поскольку его целью является разработать принципы ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, степени ответственности, физических условий, требуемой квалификации и опыта работы и т.п. Следующая задача этого шага – в соответствии с принципами ранжирования персонала создать тарифно – квалификационную сетку.

  • 4 ШАГ В отличие от третьего шага, в котором определяющее значение отводится принципам экономической теории, в четвертом – заложено психологическое начало, что, прежде всего, обусловлено попыткой стимулировать персонал нематериальными факторами и внедрением системы мотивации.

ШАГ 1. ДИАГНОСТИКА



Диагностика предприятия


По мнению известных ученых в области человеческих ресурсов В.В. Травина и В.А. Дятлова: «Успех любой реформы во многом определяется тем, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в той области, которая подлежит изменению. Экономическая реформа предполагает утверждение таких условий хозяйствования, при которых трудящиеся получают реальную возможность распоряжаться результатами своего труда. Но при этом надо, чтобы эти условия были адекватно восприняты людьми, пробудили у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию трудовой мотивации».[38]

Была проведена колоссальная работа по анализу рабочих мест (должностей) путем исследования локальных нормативных актов, существующих на предприятии и кадровой документации. Также были проведено структурированное интервью с руководителями подразделений и специалистами относительно выполняемого ими функционала и разработан опросник на определение степени мотивации к трудовой деятельности.

Поскольку отдел персонала был создан 7 месяцев назад, то до настоящего времени кадровая документация не велась. На данном этапе служба персонала занимается подготовкой коллективных договоров по каждому предприятию, будущему входить в холдинг, оформлением трудовых договоров, заполнением карточек Т-2, восстановлением кадровой документации предшествующего периода, подготовкой документации для сдачи в архив и т.д.

Не смотря на то, что в данной организации существует корпоративный кодекс, одной из глав которого являются правила внутреннего трудового распорядка, как самостоятельный нормативный документ, что предусматривает ст. 65 Трудового Кодекса РФ (ТК РФ) в качестве обязательного для всех организаций, отсутствует. Это чревато наложением штрафа инспекцией по труду.

ОАО «Хорлово» и ОАО «Клинволокно», принадлежащие ЗАО «Региональный кредит» являются предприятиями с непрерывным производством и вредными и (или) опасными условиями труда. Согласно ст. 94 ТК РФ при 36-часовой рабочей неделе максимальная продолжительность ежедневной работы не может превышать 8 часов, а в ночное время продолжительность работы сокращается на 1 час (ст. 96 ТК РФ), то есть не может превышать 7 часов.[22] Однако, еще до приобретения этих заводов, 12 часов ежедневной работы после этого 1,5 дня выходных и оплата за переработку устраивало всех работников. Причем 12 часов ежедневной работы фиксировался в табелях рабочего времени. Таким образом, ситуация, которая сложилась на этих предприятиях весьма плачевна: если учитывать все требования российского трудового законодательства, необходимо увеличивать штат в полтора раза, что приведет к снижению заработной платы и вызовет недовольство со стороны нынешних работников и как следствие судебные иски.

В связи с тем, что в настоящий период времени производят реорганизацию компании, возникла необходимость в пересмотре штатного расписания. Должностные инструкции в организации отсутствуют.

Проведенные интервью с сотрудниками отдела управления информационными технологиями и финансово-экономического отдела дали основания для пересмотра штатного расписания и первичную информацию для составления должностных инструкций, которые в настоящее время в организации отсутствуют. Надо отметить, что более 80 % позиций в данной компании, по требуемому функционалу, не соответствуют Общероссийскому классификатору профессий и должностей, поэтому во избежание трудовых споров и наиболее эффективному управлению организацией идет разработка должностных инструкций с тем функционалом, который необходим для каждой позиции.

Проведенное интервью с руководителями отделов и специалистами подтвердило предположение о том, что информационные потоки в ЗАО «Региональный кредит» идут исключительно вертикально, отсутствует информационная связь между отделами. Существует положение о повышении квалификации, однако на практике оно не работает. Можно сказать с уверенностью, что данная организация не ставит своей целью создание качественного персонала, за исключением консалтингового подразделения, занимающегося операциями на рынке банкротств.




Анализ рабочих мест (должностей)




В настоящее время принято считать, что для проведения анализа работ можно пользоваться тремя путями, которые могут быть применены к процессам сбора информации как поодиночке, так и в комбинации: наблюдение, интервью, вопросники.[19]

Методика, которую я применила для анализа работ, основывается на принципе комбинации полуструктурированного интервью и вопросника. Она позволяет получить довольно точные и достоверные сведения о работе за сравнительно короткий промежуток времени. Несмотря на то, что с помощью вопросника представляется возможным получить более подробную информацию, так же, необходимо получить первоначальное представление об этой работе, что можно осуществить посредством интервью.

Директор по персоналу ЗАО «Региональный кредит» М.В. Тихонова сообщала руководителям отделов и подразделений версию о том, что в настоящий период, производя реорганизацию компании, возникла необходимость в создании нового штатного расписания и разработке должностных инструкций, которые бы учитывали действительный функционал сотрудников для избежания трудовых споров. А для того, чтобы получить эту информацию в соответствующий отдел направляется сотрудник отдела персонала для проведения интервью.

Выборка была представлена 67 респондентами, критериями которой стали позиция в данной организации, главным образом – руководители подразделений (41 респондент), специалисты и офисный персонал (26 респондентов), причем для каждого типа респондентов предлагался свой список вопросов

На мой взгляд, целесообразнее было проводить полуструктурированное интервью, что связано, прежде всего, с возможностью более простого сравнения результатов исследования, а также с возможностью получения общего представления о профессии и должностных обязанностях, не придерживаясь строгого регламента.



Для респондентов было предложено два варианта проведения интервью: под запись на диктофон и второй - фиксация информации мной на бумаге. Это дает работникам возможность выразить свое предпочтение тому или иному методу, что часто вносит ясность в схему обследования и сбора данных, адаптируемых к различным рабочим ситуациям. Надо отметить, что первым вариантом воспользовались лишь двое: руководитель отдела информационных технологий и хозяйственного отдела.
Схема интервью для анализа работ руководителя
1. Наименование должности.

2. Кому подчиняется руководитель?

3. Кто подчиняется руководителю?

4. Каково общее число персонала, находящегося в подчинении у руководителя?

5. Каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся под

контролем руководителя?

6. Какие еще имеются критерии объема работ, например, пропускная способность,

количество управляемых руководителем подразделений, число клиентов?

7. Какова общая цель работы?

8. Основные задачи по работе?

9. Какое оборудование находится в ведении руководителя?

10. В чем заключается наиболее сложная/ответственная часть работы?

11. Какие знания и навыки требуются для выполнения работы?

12. Какой опыт требуется для выполнения работы?

13. Какое образование/подготовка требуется (включая знание языков)?

14. Какие личные качества необходимы для достижения успеха в работе?

15. Каковы возрастные ограничения?

16. Есть ли какие-либо особые требования, например, заграничные командировки, долгие рабочие часы, опасная или требующая физического труда работа?

17. а) Каковы условия найма:

    • заработная плата;

    • премии;

    • служебная машина;

    • пенсия;

    • страхование;

    • рабочие часы;

    • отпуск;

    • особенности трудового соглашения/контракта;

    • другие дополнительные пособия/льготы?

б) Что в действительности предоставили Вам в период работы?

18. Удовлетворены ли Вы условиями труда?

Схема интервью для анализа работ служащих и офисного персонала
1. Как называется должность?

2. Кто является непосредственным руководителем служащего?

3. Есть ли персонал, подчиняющийся непосредственно служащему?

  • Если да, дайте краткое описание основной цели работы каждого из непосредственных подчиненных.

  1. Находятся ли какие-либо служащие у него в подчинении непосредственно?

    • Если да, то каково общее число персонала, находящегося под контролем служащего, работа которого анализируется?

  2. Какова основная цель работы?

  3. Как эта работа согласуется с работой сектора или отдела в целом?

  4. Каким образом определяются или оцениваются результаты работы?

  5. Основные задачи: Каковы основные задачи и обязанности?

  6. Откуда поступает работа?

а) извне - по почте или по телефону;

б) из другого отдела или сектора;

в) от руководителя;

г) от коллег.

  1. Куда направляется выполненная работа? Объем (по каждой задаче)

  2. Как часто и в каком объеме поступает работа, например, служащий получает единичные задания, сразу несколько заданий или работа поступает непрерывно?

12. По каждой задаче или группе задач:

а) как часто поступает работа - непрерывно, ежедневно, каждую неделю, каждый

месяц или скачкообразно;

б) каков объем работ в час, день или неделю;

в) сколько времени приблизительно требуется для выполнения работы?

  1. Должен ли служащий заполнять какие-либо формы или вести какие-либо

  2. записи?

  • Если да, приведите примеры и расскажите, как они заполняются.

  1. Использует ли служащий какие-либо станки или оборудование? Если да, то

сообщите об используемом оборудовании и о том, как часто оно используется.

  1. Каковы условия, в которых служащий выполняет свою работу? (Укажите необычные часы работы, трудные или опасные условия, командировки)

  2. Какая требуется квалификация и опыт для выполнения работы?

  3. Какое специальное обучение (подготовка) необходимо для выполнения работы?

  4. Сколько времени потребуется человеку со средними способностями для того, чтобы научиться выполнять работу?

  5. Каковы условия найма,

    • заработная плата,

    • премии,

    • рабочие часы,

    • отпуск,

    • оплата больничных листов,

    • пенсия,

    • страхование,

    • другие дополнительные пособия/льготы?[17]

Суть анализа работ заключается в том, чтобы получить информацию от одного того же респондента в разное время, и получить информацию от нескольких респондентов примерно в одно и то же время. Надо сказать, что коллеги поставляют полезные данные для проверки уже полученной информации от исследуемого работника.

«Сбор данных о работе частями помогает работникам понять и рассмотреть всю проделываемую работу. Например, попросив служащего представить данные о своих традиционных и нетрадиционных работах, деятельности как руководителя и как исполнителя, постоянной и эпизодической работе, индивидуальных и групповых работах, мы тем самым помогаем ему продумать весь объем работ по частям. Такой форматный подход предпочтительнее сплошному собеседованию или одноразовому перечислению работником его задач.»[19]

Одним из серьезных недостатков типичного анализа работы является то, что слабо проверяются надежность и ценность полученных данных. Чтобы убедиться в надежности, необходимо проверять состоятельность данных путем заполнения респондентами вопросника, который будет состоять из вопросов, дублирующих вопросы интервью. Будут служащие представлять фактически те же данные каждый раз, когда задаются два (или более) разных вопроса относительно работы за данный период времени? Будут ли служащие давать тот же вопрос, заданный двумя (или более) разными путями во время собеседования или в разных частях вопросника?

Вопросник
Главная цель работы

1. Какой Вы себе представляете главную цель Вашей работы?

Основные обязанности, виды или направления деятельности

2. а) Каковы Ваши основные обязанности (виды деятельности), направления

деятельности?

б) Насколько важна каждая из них в Вашей работе?

в) Какую долю своего времени Вы тратите на каждую из них?
Инструментарий

3. а) Какими инструментами и оборудованием Вы пользуетесь?

б) Для чего Вы используете каждый из них?

в) Насколько они важны в Вашей работе?

г) Как часто Вы ими пользуетесь?

Физические нагрузки

4. а) Какие аспекты Вашей работы требуют физических усилий?

б) Что Вам приходится делать?

в) Какого рода вес, усилие, давление Вы используете в работе?

г) Как часто Вам приходится делать это?
Работа с графической информацией

5. а) Пользуетесь ли Вы в своей работе графиками, рисунками или графическими

материалами?

б) Для чего Вы их используете?

в) Насколько они важны в Вашей работе?

г) Как часто Вы их используете?
Работа с числовой информацией

6. а) Какие расчеты Вам приходится выполнять?

б) Для чего Вам приходится их делать?

в) Какой Вам требуется самый высокий уровень математических знаний (например,

работа с десятичными и простыми дробями, алгебра и т.д.)?

г) Как часто Вы работаете с цифрами?
7. а) Приходилось ли Вам когда-нибудь составлять карты, схемы, диаграммы и

т.п.?

б) По каким причинам?

г) Как часто Вы это делаете?
Аккуратность

8. а) Какие аспекты Вашей работы, если таковые имеются, требуют от Вас точности

или аккуратности в работе?

б) Каковы были бы последствия, если бы Вы были не точны или неаккуратны в

этих областях?
Источники информации

9. а) Какие другие источники информации Вы используете в своей работе?

б) По какой причине?

в) Насколько они важны?

Необходимый уровень квалификации

10. а) Необходима ли для этой работы профессиональная квалификация?

б) Какой необходим уровень образования, чтобы быть способным выполнять

данную работу?
Необходимый опыт работы

11. а) Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт?

б) Если да, то какого рода требуется опыт?

в) Будьте как можно конкретнее.

г) За какое минимальное количество времени человек мог бы получить такой опыт?
Контроль

12. а) Как много Вас контролируют?

б) Сколько у Вас контактов с Вашим контролером?

в) Как узнает Ваш контролер, что Ваша работа по качеству ниже стандартных

требований?

13. а) Сколько человек Вы контролируете?

б) В чем заключаете этот контроль?
Планирование

14. а) Что Вам приходится планировать или организовывать?

б) Для чего Вам приходится это делать

в) Насколько это важно в Вашей работе?

г) Как часто Вам приходится это делать?
Ответственность

15. а) Каким образом Вы несете ответственность за безопасность других?

б) Что входит в эту ответственность?

в) Насколько это важно?

16. а) За какого рода имущество, материалы, деньги Вы несете непосредственную ответственность?

б) Что сюда входит?

в) Насколько это важно?

Контакты

17. а) С какими людьми в дайной организации Вы контактируете?

б) По какой причине?

в) Насколько важен этот контакт с каждым из этих людей?

г) Как часто Вы вступаете в контакт с каждым из этих людей?

18. а) С какими людьми вне данной организации Вы вступаете в контакты?

б) По какой причине?

в) Насколько важны контакты с каждым из этих людей?

г) Как часто Вы вступаете в контакты с каждым из этих людей?

19. а) Участвуете ли Вы в каких-либо переговорах, собеседовании, обучении,

публичных выступлениях?

б) По какой причине?

в) Что в них входит?

г) Насколько это важно?

д) Как часто Вам приходится это делать?

20. а) Каковы основные формы контактов (например, личное общение, по

телефону, через письма, записки и т.д.)?

б) Насколько важны эти формы контактов?

в) Как часто Вы ими пользуетесь?
Среда

21. а) Большая часть Вашей работы выполняется в помещении или вне помещения?

б) Какую часть времени Вы проводите в помещении (вне помещения)?

22. а) Каковы физические условия (например: свет, тепло, пространство и т.д.)?
Самостоятельность

23. а) В какой степени Вам приходится придерживаться установленных порядков и

процедур?

б) Для каких видов деятельности?

в) Сколько времени Вы тратите, работая в условиях таких порядков и процедур?
В вопроснике респондентам предлагалось использовать следующую шкалу оценок для определения важности работы:
4 - Исключительно важно.

3 - Очень важно.

2 - Средняя степень важности.

1 - Неважно.
Для определения количества времени, которое необходимо на выполнение данной работы, была использована еще одна шкала. Количество времени:
4 - Очень значительно - более 66% времени.

3 - Значительно -от 33 до 66% времени.

2 - Среднее -от 10 до 33% времени.

1 - Мало - менее 10% времени

Важная часть анализа работы состоит в том, чтобы включить сравнение того, что в действительности происходит с тем, что планировалось. Если обнаружена значительная разница, должны предприниматься корректирующие действия.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница