Темп перемен и расслоение коллектива К. Ушаков



Скачать 61.74 Kb.
Дата29.04.2016
Размер61.74 Kb.
Темп перемен и расслоение коллектива
К. Ушаков

Как мы уже говорили, для эффективного развития организаций сегодня необходимо постоянное проведение сознательных организационных изменений. Управление такими изменениями представляет собой довольно сложный и многогранный процесс приведения поведения людей и культуры организации в соответствие с переменами в стратегии, структурах и системах. Стратегические изменения, как правило, носят системный характер и затрагивают все стороны организации. Изменения могут быть любыми по масштабу: рутинными, ограниченными или радикальными. В процессе стратегических изменений организация должна пройти три стадии: текущее состояние, затем переходную стадию и, наконец, достигнуть будущего (желаемого) состояния. Именно в переходный период и осуществляются изменения в организации, и здесь уместно применять модель изменений Курта Левина: «размораживание» - «движение» - «замораживание».
На стадии «размораживания» следует:

создать мотивацию для изменений (в том числе определенный дискомфорт), зафиксировать противоречия, изменение условий, изменение требований и пр.;

сообщить не только о том, что вы собираетесь менять, но и о том, что вы собираетесь оставить неизменным, что является очень важным для понимания ситуации;

обеспечить видение перспективы - информировать о том, в каком направлении вы собираетесь двигаться. Здесь важна визуализация перспективы, то есть ясное описание желаемого состояния в будущем, объяснения цели изменений.



На стадии «движения» необходимо:

поддерживать поисковое поведение (индивидуальное и групповое);

обратить особое внимание на обмен информацией (на этом этапе он может быть затруднен вследствие повышенной тревожности участников изменений;

организовать усиленную обратную связь: она позволит устранять недопонимание, отслеживать уровень поддержки и сопротивления и пр.;

формировать и поддерживать группы, которые решают текущие задачи.

На стадии «замораживания» в организации должны быть:

фиксация достижений за счет создания соответствующих структур, утверждения процедур, соответствующих инструкций и пр.;

формализация коммуникаций, то есть превращение в рутину уже освоенных новых форм деятельности;

определены новые роли (возможно, изменены должностные инструкции), по-новому распределена ответственность.


Частота и периодичность. Но самое главное условие реализации изменений заключается не в том, чтобы успешно преодолеть сопротивление переменам, но формально установить и закрепить новое положение дел. Еще раз хочется повторить, что закрепление изменений происходит путем создания новых структур, за счет формализации коммуникаций. В данном случае понятие формализации не имеет негативного оттенка, освоенная деятельность всегда в какой-то части формализуется. Очень важно, однако, чтобы формализация, как элемент стадии «замораживания», происходила только тогда, когда изменение закрепилось в деятельности, то есть фактически принято сотрудниками.

Конечно, проведение изменений - это развитие организации, ее движение вперед. Но одним из главных является вопрос об их определенной частоте. Любая организация и ее сотрудники могут выдержать лишь ограниченное число изменений за какой-то период.

График возможной реакции. Помимо вопроса о количестве изменений, необходимо учитывать и факт сопротивления этим изменениям. У людей бывает, в общем, стандартная реакция на перемены или угрозы перемен: все и всегда начинается с отрицания и сопротивления. Затем следуют экспериментирование, поиск решения и, наконец, традиционализация - этап, по завершении которого говорят: «Так было всегда».

Рассмотрим примерный график возможной реакции людей, поставленных перед необходимостью участия в процессе изменения (см. рис. 1). На этом графике дана кривая самооценки человека (а это, как гласит «Большой энциклопедический словарь», «оценка личностью самой себя, своих возможностей, качеств и места среди других людей») в соответствии с различными этапами. Следует учесть, что самооценка - один из важнейших регуляторов поведения личности.

Для удобства мы соотнесли этапы реакции сотрудника на нововведения и этапы по К. Левину (см. рис. 1).
Рисунок 1

Этап 1-й - отрицание, этап 2-й - сопротивление, этап 3-й - экспериментирование, поиск, этап 4-й - традиционализация.
Время прохождения этих этапов у различных людей различно. У кого-то сопротивление занимает несколько минут, у кого-то недели. Если изменения следуют быстро, одно за другим, можно с уверенностью утверждать, что часть коллектива (причем значительная) не успевают освоить новые навыки и правила, и выйти на этап традиционализации, достигнуть (как минимум) прежнего уровня самооценки (после которого изменение может считаться успешно внедренным). В результате получается, что часть людей под давлением руководителя все же втягивается в перемены, но при этом уровень их самооценки понижается, что не лучшим образом сказывается на состоянии организации. Коллектив при этом неизбежно расслаивается на тех, кто «поспевает» за переменами, и тех, кто «не поспевает».

«Новаторы» и «консерваторы». «Успевающих» за частотой изменений, как правило, немного. Они образуют группу, которую условно можно считать «новаторами», во всяком случае, таковыми они часто кажутся руководителю. Пройдя обычный цикл (рис. 1), они быстро восстанавливают самооценку и готовы к новым изменениям.

Другая группа - это те, кто обычно представляется руководителю «консерваторами» (см. рис. 2). Не поспевая за предложенным темпом изменений, они лишены возможности доказать себе и другим свой профессионализм и вынуждены втягиваться в новые изменения с пониженного уровня самооценки. Будем, однако, помнить, что мы сами создали эту группу, предложив неприемлемо высокую для них частоту изменений.
Рисунок 2


(1) - обычный цикл

(2) - реакция на новое изменение

(3) - усредненный уровень самооценки
Следует обратить внимание на то, что основой такого разделения коллектива («новаторы» - «консерваторы») является не профессиональная компетентность, а скорость реакций, то есть параметр скорее физиологический, чем профессиональный. Я не вполне убежден, что хорошие педагоги - это всегда именно те, кто имеет чрезвычайно реактивную нервную систему, скорее, наоборот. Но руководитель довольно часто, порой подсознательно, ориентируется именно на «новаторов», при этом впадая в естественное заблуждение относительно остальной части организации. Считая, что данное изменение принято всеми, он просто «проскакивает» этап традиционализации, который еще не прошли «консерваторы».

Возможно и другое развитие событий. Представьте, что вы предлагаете человеку какое-то следующее изменение, когда он еще находится на этапе отрицания. В этом случае его реакция может быть следующей: растет отрицание и неприятие ваших требований, но в то же время повышается самооценка. При этом отрицание происходит со все более усиливающейся позиции превосходства, и в этом случае вы получите оппозицию другого рода, значительно более активную и опасную для вашего авторитета, нежели «консерваторы».

Таким образом, оба пути формирования оппозиции есть следствие одной и той же управленческой ошибки - неадекватности скорости и частоты изменений состоянию человеческих ресурсов вашей организации. У вас два пути - либо замедлить темп перемен, уменьшить частоту изменений, либо заняться специальными процедурами адаптации людей к этим переменам, чтобы ускорить, по возможности, цикл реакции на изменения (рис. 1).

Стабильность и управляемость. Существует еще один вопрос, который трудно обойти при обсуждении проблем внедрения изменений. Речь идет о равновесии процессов, обеспечивающих развитие организации, с одной стороны, и процессов, обеспечивающих ее стабильность - с другой. Отметим, что стабильность обеспечивает управляемость организации, а вот изменения означают ее ухудшение (ухудшение контроля, коммуникаций, организационного климата и т.д.). Для того чтобы организация успешно развивалась, необходимо обеспечить баланс, равновесие между стабильностью и изменениями.

При этом сторонники этих процессов в вашем коллективе представлены соответствующими группами людей. Задачей руководства при этом является обеспечение равного уровня комфорта или дискомфорта для обеих сторон.

Выводы. Во-первых, слишком высокая частота изменений приводит к расслоению коллектива; во-вторых, организация наиболее эффективна при соблюдении баланса управляемости и новационности; в-третьих, «консерваторы» и «новаторы» - две необходимые группы, обеспечивающие успешное развитие организации.

ãЖурнал «Директор школы», № 3, 2002


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница