Учебно-методический комплекс дисциплины дс. 2, Дс. 6, Дс. Ф. 13, Дс. Ф. 2 «психология управления»



страница9/14
Дата29.04.2016
Размер2.38 Mb.
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14
РАЗДЕЛ II. Личность руководителя
ТЕМА 2.1 Эффективность руководства

Понятие руководства. Критерии и факторы эффективности руководства. Психологические и непсихологические критерии эффективности руководства.

Непсихологические показатели успешности деятельности руководителя: действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Психологические критерии эффективности руководства: качество трудовой жизни (психологический климат в коллективе, мотивация членов коллектива), авторитет руководителя, самооценка коллектива.

Виды авторитета. Формальный и психологический авторитет руководителя. Составляющие психологического авторитета (моральный и функциональный авторитет).
В качестве конкретных предпосылок эффективности управленческой деятельности выступают:


  • специфика ориентации руководителя на реализацию своих внутренних и чужих (извне заданных задач), отражающаяся в стратегиях подбора деловых партнеров, способах и стилях управления;

  • характер ориентации руководителя на внешние нормы и внутренние цен­ности, определяющий как реализуемую им собственную стратегию управ­ления, так и внешне воспринимаемое поведение;

  • индивидуальная психологическая дистанция по отношению к деловым партнерам, которая отражает характеристики смыслового пространства субъекта управления, определяя специфику его возможного поведения в управленческой команде, характер взаимодействия с партнерами и под­чиненными;

  • субъективная модель управленческой деятельности и устойчивые особен­ности поведения руководителя, отражающие его представления о задачах и целях управления.


ТЕМА 2.2 Личностные особенности эффективного руководителя

Схема М. Шоу описания личности руководителя: биографические характеристики, способности, черты личности.

Биографические характеристики: пол, возраст, социально-экономический статус, образование.

Общие способности руководителя. Интеллект как фактор эффективности. Роль практической составляющей интеллекта руководителя.

Специальные (управленческие) способности руководителя: японские и финские исследования, концепция ограничений Френсиса и Вудкока, понятие организаторских способностей в школе Л.И. Уманского.

Черты личности эффективного руководителя: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, креативность, ответственность, стремление к достижению, общительность.

С. А. Маничев выделил три класса требований к менеджеру: квалификационные, организационные и функциональные.

Квалификационные требования. К ним относятся уровень под­готовки (продолжительность и качество обучения), опыт и стаж работы на управленческих должностях, стаж работы в организации и т. п.

По существу, эти требования являются требованиями к стадиям карьерного цикла. К первой стадии карьерного цикла относятся за­вершение профессиональной подготовки, вхождение в профессию, минимальный практический опыт, минимальная социализация в организации. Ко второй стадии карьерного цикла относится период включения менеджера в структуру интерперсональных отношений в организации, когда приходит успех в руководстве персоналом организации. Поведенческие проявления этой линии карьеры обес­печиваются сочетанием коммуникативных и мотивационных ка­честв менеджера. Третья стадия карьеры — становление менеджера как специалиста в некоторой предметной области. Характеризует способность и степень его участия в решении конкретных профес­сиональных проблем. Развитие менеджера на этой стадии карьеры определяется в основном уровнем его интеллектуальных качеств.

2. Организационные требования определяются прежде всего ти­пом и стадией развития организации. На уровне организационных целей предметом анализа являются миссия, цели, стратегия разви­тия и изменений в организации. Это в свою очередь предъявляет специфические требования к концептуальной работе менеджера (умение прогнозировать и предвидеть результаты деятельности, на­ходить альтернативные решения проблем, связанных с изменением организации и т. п.).

3. Функциональные требования содержат описание ключевых за­дач, функций и соответствующих им черт поведения и личности как требований к менеджеру. Анализ деятельности проводится в такой последовательности: ключевые цели - задачи - функции — черты поведения—лежащие в их основе личностные особенности менедже­ра. При этом традиционно выделяются: высшее звено управления (уровень стратегических целей организации), среднее звено (цели тактического характера), низшее звено (исполнительские цели).

Описанные выше профессионально важные личностные и де­ловые качества социально обусловлены, они формируются у дело­вых людей в процессе воспитания и выполнения самой предприни­мательской деятельности
ТЕМА 2.3 Стиль руководства

Понятие стиля руководства. Стиль как фактор эффективности руководства. Теоретические модели стиля руководства. Традиционная трехчленная стилевая модель. Ситуационная модель Ф. Фидлера. Подход Р. Лайкерта: руководитель, ориентированный на человека или на задачу. Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона.

Современные представления об эффективном стиле руководства: адаптивный подход, партисипативный стиль руководства. Основные черты партисипативного стиля. Сущность партисипативности – привлечение к организации управления. Ограничения в использовании партисипативного стиля руководства.

Стиль общения руководителя — выражает его управленческие способности и профессиональную компетентность, ведущие мотивы и ценностные ориен­тации, свойства интеллектуальной и коммуникативных сторон личности, общую культуру, нравственность и психологический такт.

Будучи формой передачи руководящих воздействий, стиль общения руководителя воплощает его властные полномочия по отношению к подчиненным.

Успешность руководства, взаимоотношения в коллек­тиве, авторитет руководителя находится в прямой за­висимости от эффективности его стиля общения.

К уровням стиля общения руководителя относятся личностный и ситуативный. Личностный уровень обус­ловлен устойчивыми коммуникативными чертами ха­рактера; ситуативный — детерминирует возможности выбора способов общения, нетипичных для руководите­ля, однако личностный уровень является ведущим.

Различаются форма стиля общения и его структура. Под формой понимается совокупность особенностей по­ведения в ситуации. Структура стиля — это устойчи­вая, закономерная взаимосвязь внутренних и внешних компонентов, задающих качественную определенность и индивидуально-типологическое своеобразие стиля.

Стиль управления — устойчивая совокупность личностных и социально-психологических характерис­тик руководителя, посредством которых реализуются те или иные управленческой деятельности сти­ли руководства различают по признаку преобладания личных или групповых способов влияния на людей, вхо­дящих в организацию, подразделение, учреждение. Это — авторитарное управление: руководитель сам опреде­ляет групповые стили, сам принимает решения, на под­чиненных воздействует, главным образом, приказом, распоряжениями, которые не подлежат обсуждению.

Демократичное управление — руководитель активизи­рует группу на общую разработку решений и коллектив­ную их реализацию, организует систематический обмен информацией, мнениями, на подчиненных влияет убеж­дением, советами, доказательствами.

Либеральное (пас­сивное) управление — низкий уровень требований к под­чиненным, при котором главные способы влияния на них выступаю просьба, информация.

Демократический стиль управления, справедливое от­ношение к подчиненным способствуют формированию у них доброжелательности, готовности к сопережива­нию и взаимной поддержке. Авторитарный стиль, гру­бость, пренебрежение достоинством людей порождают безразличие, безнравственность, жестокость.



РАЗДЕЛ III. Психологические аспекты реализации управленческой деятельности руководителя
ТЕМА 3.1 Функция принятия решения

Функция принятия решений как системообразующая в деятельности руководителя. Организационный и психологический подходы к ее изучению. Многообразие управленческих решений. Признаки «хорошего» решения. Индивидуальные и групповые решения. Их недостатки и преимущества. Принятие решений как процесс. Его характеристики: структура, феноменология, этапы.

Структура процесса принятия решения (ПУР): цель, информационная основа, гипотезы, альтернативы, критерии выбора.Этапы индивидуального и группового ПУР. Принятие решения как выбор лучшей из альтернатив. Решенческое кольцо.

Феноменология индивидуального и группового ПУР. «Сдвиг риска», ролевая дифференциация, поляризация структуры, групповое единомыслие. Индивидуальные различия ПУР. Стили выработки решений (диктаторский – коллегиальный, осторожный - рискованный).


Примерные виды работ и решений, принимаемых

руководителем предприятия в течение рабочего дня

Виды работ

Виды управленческих решений

1. Изучение и анализ поступив­шей корреспонденции, инфор­мации за предыдущий день, контроль выполнения намечен­ных к каждому дню работ, работа со своим секретарем

1. Решения по содержанию, срокам, исполнителям работ, используемым ресурсам, порядку исполнения, формам контроля, мерам воздей­ствия на работников

2. Обход подразделений предприятия

2. Решения по организации и культуре, производства, технологическим процессам, технике безопасности, выяснению и разрешению других ситуаций

3, Работах заместителем по финансам, с банковской и финансовой документацией

3. Решения по финансам, расчетам с поставщиками и потребителями продукции, взаимоотношениям с банками

4. Проведение еженедельного совещания с ведущими руководителями предприятия

4 Решения по маркетингу, ценообразованию, планам производства и реализации продукции, органйзации производства, новой технике, снабжению, повышению квалификации, поощрению и наказанию работников, контролю.

5. Работа с внешними партнера­ми, заказчиками, телефонные и другие переговоры

5. Решения о договорам, взаимоотношениям с партнерами, ценам, количеству, срокам и условиям поставки, качеству продукции

6 Прием работников предприятия

6. Решения по персоналу: отпускам, конфликтам, оплате труда, увольнению работников

7. Организация подготовки и подготовка распорядитель­ных документов, писем, факсов и их подписание

7. Решения по содержанию и форме документов для внутреннего и внешнего пользования


Виды управленческих решений

Признаки

Виды решений

группировки решений




1. По субъекту принятия

Единоличные

решений

Групповые (коллективные)

2. По объекту решений

Направленные на цель




Направленные на средства




достижения целей




Направленные на процессы




Направленные на внутреннюю среду




Направленные на внешнюю среду

3. По сроку действия

Долгосрочные




Среднесрочные




Краткосрочные

4. По характеру решаемых

Стратегические




задач

Тактические







Оперативные




5. По сложности

Сложные







Простые




6. По уровню принятия

Централизованные




решений

Децентрализованные




7. По надежности исходной

Основанные




информации

на надежной информации







Основанные на ненадежной







информации, рискованные




8. По частоте повторения

Случайные







Непериодически повторяющиеся







Периодически повторяющиеся




9. По степени новизны

Инновационные (новаторские)







Стандартные




10. По способу выработки

Интуитивные




решения

Опытно-логические







Аналитически-расчетные





Процесс принятия управленческих решений

Вне зависимости от особенностей управленческих решений в действиях любых руководителей при их подготовке можно заме­тить одинаковую последовательность, выделить повторяющиеся этапы. Понимание этого позволяет говорить об общих чертах про­цессов принятия решений, делает возможным более детальное их изучение с целью выработки рекомендаций по повышению их эф­фективности. Отметим, что для принятия рациональных решений необходимо соблюдение ряда условий. Г. Кунц и С. О Доннел (и с ними можно согласиться) относят к их числу следующие:



  1. наличие цели, достичь которую невозможно без определен­ных действий;

  2. ясное видение путей достижения цели при существующих условиях и ограничениях;

  3. обладание информацией и способностью анализировать и оценивать различные альтернативы достижения целей;

  4. стремление к оптимизации решений, выбору того из вариан­тов, который в наилучшей степени способствует достижению цели.

Но при соблюдении этих условий достичь полной рациональнос­ти управленческих решений, особенно долгосрочных, не всегда удается. Среди причин, объясняющих такой результат, можно на­звать прежде всего следующие:

  1. сложность внешней среды, неопределенность будущего;

  2. сложность выявления всех возможных альтернатив;

  3. сложность и трудоемкость просчета всех альтернатив.

Критерии выбора решений:

  1. Польза (выгода, результат, прибыль).

  2. Финансовые затраты.

  3. Материальные затраты.

  4. Трудоемкость, сложность расчетов.

  5. Удовлетворенность решением.

  6. Время достижения целей.




  1. Время использования решения.

  2. Возможности внедрения решений.

  3. Качество продукции, услуг.

  4. Последствия принятия решений.

Все критерии (как и факторы внутренней и внешней среды орга­низации) могут быть сгруппированы по следующим признакам:



  1. Экономические (доход, расход).

  2. Социальные (удовлетворенность, снижение уровня конфлик­тов, имидж фирмы).

  3. Технико-технологические (сложность изготовления, качество

продукции и т. д.).

  1. Экологические.

  2. Политические. Использование совокупности критериев и построенной на их

базе соответствующей системы показателей позволяет уменьшить вероятность ошибок, снижать затраты, а также лучше видеть все последствия принимаемых решений. Неумение пользоваться ими в реальности часто служит главной причиной промахов управляю­щих всех рангов.
Этапы принятия управленческих решений

К. Киллен

С. Янг

М. Мескон

Р. Юксвярав

1. Постановка

1. Определение




1. Определение

проблемы

целей

1. Диагноз

проблемы

2. Выявление

организации

проблемы

2. Выяснение

альтернатив

2. Выявление проблем

2. Формулирование

основных

3. Выбор лучшей

в процессе

ограничений

вопросов

альтернативы

достижения

и критериев

3. Разработка

4. Внедрение

целей

3.Исследование проблем и постановка диагноза




для принятия решений

альтернатив

решения

в практику



4. Поиски




4. Выбор

(альтернатив)



5. Проверка

решения

3. Выявление

5. Внедрение

6 результата

проблемы

альтернатив

4. Оценка



решения




5. Оценка всех
альтернатив

6. Согласование


решений


альтернатив







7. Утверждение
решений


5. Окончательный выбор







8. Подготовка
к вводу
решения

9. Управление












применением решения

10. Проверка эффективнос­ти решения








Управленческое решение может приниматься как единолично руководителем, так и в ходе группового обсуждения проблемы.

Принятие единого решения по определенным важным для группы вопро­сам — актуальная и сложная проблема для любой реальной малой группы. Группа не может существовать как целое, не вырабатывая общих подходов и мнений по различным насущным или принципиальным вопросам. Группо­вое мнение — это не результат группового компромисса, это наиболее опти­мальное для всей группы и каждого ее члена решение жизненно важной за­дачи.

Процесс принятия решений позволяет правильно понять, каким обра­зом формируется общее мнение в группе. В своей жизнедеятельности, раз­витии и руководстве группа постоянно сталкивается с ситуациями, требую­щими группового обсуждения с целью прояснения позиций ее членов, оценки различных ситуаций, поиска возможных путей выхода из них, выработки единой точки зрения. Совокупность всех только что перечисленных дейст­вий и составляет процесс принятия группового решения.

Процесс принятия групповых решений традиционно рассматривается в психологии с двух разных точек зрения: феноменологической и прагматической.

Первый, феноменологический, аспект — это изучение живого процесса принятия решений в реальных социальных группах: как этот процесс осу­ществляется (что происходит с индивидуальными точками зрения, какова эффективность групповых решений). В рамках этого подхода изучены раз­личные эффекты групповых обсуждений, соотношение индивидуальных и групповых выборов с точки зрения их эффективности.

Второй — прагматический — аспект связан с поиском ответа на практи­чески важный вопрос: как эффективно организовать процесс обсуждения и принятия групповых решений? В рамках этого аспекта разрабатываются различные технологии принятия групповых решений, стратегии целенаправ­ленного управления этими процессами.

Феномен «групповой поляризации» состоит в том, что в процессе дис­куссии, направленной на выработку значимого для группы решения, проис­ходит своеобразная экстремизация групповых мнений: они начинают тяго­теть к определенному выбору, крайним значениям шкалы предпочтений. Количество средних, промежуточных решений существенно сокращается. Данный эффект не связан с самой процедурой группового обсуждения, а пред­ставляет собой собственно групповой феномен, явление, вытекающее из осо­бенностей групповой динамики.

Суть феномена «сдвига к риску» сводится к тому, что групповое реше­ние оказывается более рискованным по сравнению со средними индивиду­альными решениями, принятыми до проведения группового обсуждения.

Феномен «огруппления мышления» часто имеет место в группах, рабо­тающих в кризисных, стрессогенных ситуациях, заставляющих членов груп­пы теснее сплачиваться вокруг групповых целей, отгораживаться от внеш­него мира. Групповое решение — термин, обозначающий (в основном в зарубежной психологической науке) склон­ность отдельных групп принимать экстремальные, не­реалистичные или неразумные решения.

Если группа представляет собой сплоченный коллек­тив, члены которого имеют сходные взгляды на обсуж­даемый предмет, а другие мнения отсутствуют, то веро­ятность экстремальных решений резко возрастает. Чле­ны группы могут игнорировать или искажать информа­цию, которая не согласуется с выбранной линией, а также выражают сильное неодобрение по отношению к несогласным. В конечном итоге складывается впечатле­ние, что решение принимается единогласно.

Групповое мышление может иметь далеко идущие со­циальные и политические последствия: в истории есть много примеров трагических ошибок, совершенных в результате подобных решений.



Способами принятия групповых решений являются:

Групповое интервью — сбор мнений членами группы по конкретному вопросу и оценка на этой основе сложившейся ситуации.

«Мозговой штурм» ~ свободный поиск всеми членами группы новых решений обсуждаемой проблемы (или решений новой проблемы).

Групповая дискуссия — метод группового выступления, позволяющий не только выявить весь спектр мнений членов группы и возможные пути ре­шения, но и найти общее групповое решение проблемы.
ТЕМА 3.2 Коммуникативная функция руководителя

Коммуникация в организации, их типология. Структура коммуникативного процесса, его этапы.Ошибки коммуникации. Причины плохих коммуникаций.

Принципы эффективных коммуникаций. Правила эффективных коммуникаций. Роль неформального общения в осуществлении коммуникативной функции руководителя.

Коммуникативное поведение руководителя: беседы, переговоры, совещания, публичные выступления.

Перцептивные процессы в коммуникативном поведении: стереотипизация, идентификация, эмпатия, рефлексия.

Аттракция в управленческом общении. Концепция управленческого общения А.Ю. Панасюка.

1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница