Учебно-методический комплекс дисциплины гсэ. В 2 основы менеджмента



страница6/10
Дата01.05.2016
Размер2.42 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Основные понятия и положения. Стратегическое управление, миссия, стратегические цели, тактические цели, операционные(производственные цели), стратегическое планирование, стратегия.
1. Понятие стратегического управления

Стратегическое управление - это система целенаправленных действий организации. ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности конкурентов.

Задача стратегического управления заключается в том, чтобы подготовить организацию к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям внешней среды в долгосрочной перспективе.

Процесс планирования начинается с постановки целей. Они выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Цель – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта.

Миссия – основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает особенности бизнеса фирмы, ее отличие от других фирм в отрасли. Она раскрывает причину, смысл существования фирмы, е предназначение.

Стратегические цели устанавливаются средним и высшим звеном управления на основе миссии. Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в целом. В отличие от миссии они указывают сроки их достижения.

Тактические цели устанавливаются средним и высшим звеном управления для среднего уровня в организации. Они определяют результаты, которых должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Таким образом, тактические цели являются средством достижения стратегических целей.

Операционные(производственные) цели устанавливаются низшим и средним звеньями управления для низшего уровня в организации. Являются средством достижения тактических целей.

Организация определяет цели для различных функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы и т.д.); различных результатов деятельности (качество продукции, производительность труда, издержки производства, объем продаж, эффективность и др.)

Основными сферами постановки целей являются: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производительные мощности, исследования и внедрение нововведений, организация(изменение структуры), человеческие ресурсы, социальная ответственность.


  1. Сущность и значение стратегического планирования

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации.

Для эффективного управления процессами постановки целей планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям(УПЦ).

Первый этап – постановка целей.

Второй этап – разработка планов действий. Эти планы определяют последовательность действий, необходимых для достижения намеченных целей..

Третий этап – наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости – их корректировка.

Четвертый этап – оценка результатов деятельности, их соответствия поставленной цели.



Преимуществ УПЦ в том, что:

  1. концентрирует усилия людей на корпоративных целях, что повышает вероятность их достижения;

  2. расширяет сотрудничество между менеджерами и работниками;

  3. делает задачи ясными и четкими для исполнителей;

  4. улучшает мотивацию людей;

  5. позволяет выявить талантливых менеджеров для будущего продвижения;

  6. повышает личную ответственность исполнителей

Недостатки УПЦ:

  1. оно требует высокого профессионализма руководителя;

  2. плохие отношения между администрацией и работниками снижают эффективность УПЦ.

  3. оно требует проведения большого объема работ, знания целей организации и отделов

  4. процедура УПЦ склоняется к определению краткосрочных целей.

  5. появляется возможность возникновения конфликта между операционными и стратегическими целями.

  6. УПЦ вступает в противоречие с механической структурой организации, препятствующей участию работников в управлении.


3. Стратегия, ее элементы и уровни.

Стратегия – комплексный план достижения миссии и целей организации посредством установления наилучшего соответствия между организацией и ее внешней средой.

Хорошо продуманная стратегия содержит 4 компонента: масштаб, распределение ресурсов, конкурентные преимущества и синергию. Под масштабом понимается тип и кол-во рынков, на которых организация собирается конкурировать. Стратегия включает проект распределения ресурсов организации по различным подразделениям, бизнес-единицам, отделам.



Конкурентные преимущества – это уникальные материальные и нематериальные активы, которыми владеет фирма и которые создают ее превосходство на конкурентами. Существенные конкурентные преимущества обеспечивают корпорации ее внутренние и внешние компетенции. Для их создания требуются значительный период времени и опыт работы в конкретной отрасли.

Стратегия формулируется на 3-х уровнях: корпоративном, уровне бизнес-единиц и функциональном уровне.


Литература

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

2. Gribhin J. Leadership Strategies for organisative ness. N.Y., 1981. P. 296.

3. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М., 1987.

4. Вершигора Е.Е., Ким С.А. и др. Основы управления. Мн., 1985.

5. Волков А.Г.. Куликовская С.Г. Основы управления предприятием Воронеж, 1992. '

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства руководства. М., 1993.

7. ЕрмоловичЛ.П. Теоретические основы менеджмента. Мн., 1992.

8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 1992.

9. Минаев Э.С. и др. Основы теории менеджмента. М., 1993.


Лекция 5. Функция организации в менеджменте.

1. Структура и формы организаций

2. Типы организационных структур

3.Проектирование организационных структур


1. Структура и формы организаций

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.



Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис-3.1).



Мировая практика показала, что в рыночной экономике наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала.




2. Типы организационных структур

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную. Линейная организационная структура управления (рис. 3.2)Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе



каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями,

осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности структуры управления имеет вид треугольника (рис. 3.2).



Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке “сверху вниз”, а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют

распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права

отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой — начальник “моего” начальника. Схематически линейная структур; управления может быть представлена в виде рис.3.3.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Преимущества

Недостатки

1) единство и четкость распорядительства 2) согласованность действий исполнителей

1 ) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления

3) простота управления (один канал связи) 4) четко выраженная ответственность

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными,

5) оперативность в принятии решений

вышестоящими и сменными структурами

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

4) затруднительные связи между инстанциями 5) концентрация власти в управляющей верхушке

 

Функциональная организационная структура управления организацией (рис.3.4). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис.3.4, вместо универсальных менедже ров (см. рис. 3.3), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл.3.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис.3.5). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Таблица 3.2

Преимущества

Недостатки

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач “своих” подразделений

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

3) появление тенденций чрезмерной централизации

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

4) длительность процедур принятия решений

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профи ля

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

 

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 3.3).



Таблица 3.3

Преимущества

Недостатки

1 ) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3) возможность привлеч иия консультантов и экспертов

1 ) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная организационная структура управления (рис. .6). Матричная структура управления создается пу-тем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов.



Первый этап — анализ оргетруктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: .

принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера меж фирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка “бизнес-плана”), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить “узкие” места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды и др.

Второй этап — проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий — предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный метод — базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;

3) структуризации целей — предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования — позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; определение характера соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.



Требования к организационной структуре

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр. );

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (c учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающих особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктуру{ различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур). проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап — оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов: 1 ) коэффициент звенности:

Кзв — Пзв.ф/пзв.о,

где Пзв.ф — количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о — оптимальное количество звеньев оргструктуры;

2) коэффициент территориальной концентрации: Кт.к = Ппр.ф/П,

где Ппр.ф — количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П — площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;



3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:

    1. Кэ = Рп/Зу,

гдеРп — конечныйрезультат(эффект),полученныйотфункционирования оргструктуры управления; Зу — затраты на управление (фонд заработной платыАУП, расходынасодержаниепомещений, наприобретениеиремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции Вч.п на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

 

 

Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель оргструктуры: Кэ.ф.у.=1-Qy*Lч.п./Fм*Ео.ф.



где Кэ.ф.у — коэффициент эффективности управления; Qy — затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L ч.п.удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих Fм — фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Ео.ф -фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

Рассчитанные таким образом предложенные и другие параметры эффективности оргструктур могут быть сведены в табл.3.5.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.
Задания

1. Продумайте схему и разработайте варианты структур управления в Вашей либо известной Вам организации. Опишите их.

2. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие штабными.

3. Спроектируйте организационную структуру организации любого типа.

 

Вопросы для обсуждения



1. Назовите и поясните элементы организационной структуры организации.

2. Какие организационные формы организаций наиболее распространены в рыночной экономике? Опишите их.

3. Какие основные типы организационных структур наиболее широко используются в экономике республики в настоящее время и почему?

4. В чем отличие, преимущества и недостатки линейной структуры управления?

5. Назовите особенности построения, преимущества и недостатки функциональной структуры управления.

6. Дайте характеристику линейно-функциональной структуры управления.

7. Назовите особенности формирования матричной структуры управления. Опишите их преимущества и недостатки.

8. Дайте характеристику первого этапа проектирования оргструктуры управления (анализ оргструктур).

9. Опишите методы проектирования оргструктур управления (II этап проектирования).

10. Какие задачи решаются в процессе проектирования оргструктур управления?

11. Опишите требования и принципы, положенные в основу проекти- рования оргструктур.

12. В чем суть третьего этапа проектирования оргструктур? (Оценка эффективности оргструктур.)


Литература

1. Старобинский Л.М. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М., 1984.

2. Кабушкин Н.И. Функциональная структура управления торговлей. Мн., 1990.

3. Корольков И .И. Организационная структура управления торговлей. Киев, 1990.

4. Лагоша Б.А. Методы и модели совершенствования организационных структур. М., 1988.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М„ 1992.

6. Попов А .В. Теория и организация американского менеджмента. М., 1991.

7. Семенов Б.Д., Седегов Р.С. Организационные структуры капиталистического менеджмента. Гомель, 1993.



8. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. М., 1993.
Лекция 6. Функция мотивации в менеджменте

1. Сущность и взаимосвязь функций управления

2. Характеристика основных функций управления: планирование организация мотивация контроль

3. Принципы управления


1. Сущность и взаимосвязь функций управления.

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   10


База данных защищена авторским правом ©refedu.ru 2016
обратиться к администрации

    Главная страница